The Blog Single

Some Cool Page Description
  • 12 jan

    The competitive edge

    Better infrastructure and faster transportation made laundries’ catchment area grow. Competition sharpened. In order to survive the laundries had to increase operational efficiency.

    But how?


    As the industrialization unfolded in the 19th century, it revolutionised the supply chains. It split the technologies. The households followed one path, the industries another: the logic of factory production, where hot irons were replaced with huge, heavy and steam heated rotary ironers, that didn’t fit in in the homes and households. Craftsmanship and manual work turned into fabrication.


    The fabrication split the laundry tasks, specialised and automated, small enterprises turned in to large-scale operations, and the advantages from economies of scale were reaped. The functions once performed by a single person were divided among many workers. Laundries became factories. Volumes soared and more and more people took part in the production. Complexity and dependencies increased, and cut down hard on degrees of freedom in planning.

    published_jan2014Today laundry factories are housed in large buildings with complex flows of goods, score of specialised machines, and up to several hundred people engaged in the operation. Laundering clothes has become a service industry, with the characteristics of the industrial production, such as:

    •  Batch sizes (e.g. on the CBW),

    •  Stock sizes (e.g. with the customer),

    •  Cycle times (e.g. delivery frequencies), and

    •  Leadtime (the time from when a batch enters the check-in until it exits the dispatch department).


    The competition
    With better infrastructure and faster transportation the laundry’s trade areas grew. Competition sharpened. In order to survive the laundries had to perform. Subject to scarce resources, a number of complex constraints and critical priorities, they had to compete on:

    •  Product range and design,

    •  Product and service quality,

    •  Ability to deliver, delivery time and certainty,

    •  Flexibility, and

    •  Price.

    Operating a laundry today requires not only craftsmanship and knowledge of textiles and washing. Economical considerations force professionalism and sharpness into the process of preparing, making and executing business decisions.


    But the industrialization confused the productions. One workstation became dependent on the pace, cycle, quality and decisions of preceding and succeeding work stations. Belt conveyors, ironer rates and CBW cycle times forced fixed, unyielding rates on the flow of goods, and conveyor lines forced fixed, unyielding sequences on the batch lots.

    Decisions made in laundries with the new types of machines could not be reversed, and they even had to be made earlier and earlier on. New problems arose: bottle necks, lack of supplies, jamming of goods, nervous planning, allocation chaos, overrun deadlines, dependent consumptions and precedence constraints.

    A new type of specialisation attempted to remedy this planning chaos: specialisation on market segments. One line for sheets, one for duvet covers, one for pillowcases etc. Entire laundries specialised on a single or very few articles, such as mat, flatwork and garment laundries. By concentrating on only a few products the number of planning variables were reduced, and the working day and the planning task were again almost manageable.

    But in the process the laundries surrendered major parts of the market.


    The suppliers
    The suppliers followed suit. First in specialising on the laundry industry, and then on single sections of the laundry – wet room, finishing, garment handling. A fine-meshed network of small suppliers thinned out and left fewer and bigger ones. Which today is only a handful really big multinational suppliers, who in principle are able to deliver complete laundries fully equipped from check-in to dispatch department, with the key sitting in the door.

    The global competition between suppliers heads the development in one definite direction, where no manufacturer is left alone by his competitors with an exclusive product, an exceptional quality or special solution. Development is a one-way alley that standardizes product ranges. Pressure on prices is increased, but differences are evened out.

    Also differences between the laundries.


    Price, price, price
    Because with machines, equipment, textiles and chemicals coming from the same handful of suppliers, the differences between the services of the laundries have almost disappeared. Today it is not possible to tell whether a boiler suit comes from one laundry or the other. The laundries deliver standard products, in standard qualities.

    All that is left is price and certainty of delivery. And deliveries just have to be on time.

    Further specialisation and automation takes the total variable costs, and thus also the prices, down even further. But the production equipment is expensive. Demands large volumes. And since the production equipment is a fixed cost, which can neither be hired nor fired, the laundry needs large volumes all the time. The trade area must be increased and the demand must be strengthened, but all the laundry has left to do with is price.

    The laundry must reduce prices even more, be aggressive, eat itself. Cannibalise. Even though the laundry has taken great effort in reducing costs, and surrendered flexibility as well as the majority of the competitive parameters, the pressure on costs is still high. Industrialisation never stops. In it there is a self-perpetuating automatic that makes it expand and spread like ripples across the water.


    And forces the small independent laundries to fight big national companies. The big national companies are up against even bigger multinational groups. The multinational groups are under pressure from investors and shareholders, who, as alternative investment options, have other and more growth friendly industries to place their money in.

    In the multinational and global society consequences spread, from abroad to home, and from the big to the small. In our western world, nobody can decline competition and demands on earnings.


    Function and object
    Earlier on the laundry’s function was also its object. With dirty laundry in the check-in and a waiting market on the other side of the dispatch department, the laundry’s function was: To prepare textiles for (re)use.

    But the pressure on costs has changed the conditions. Industrialisation has made the costs of running small laundries, linked to a single consumer, too high, compared to the advantages of gathering and centralizing the laundering of textiles from a number of consumers in one place. The simple arithmetic logic, that more pieces to spread the write offs on, the better equipment one is allowed to invest in, has implied that the laundries have grown bigger and bigger, serving more and more customers.


    To launder was no longer just a question of wearing clean clothes. It was also a question of economy on an industrial scale, to the customers as well as to the laundry owners.


    The practical function, to launder, became a means to fulfil the economical object to reduce costs, and earn profits.


    The impact of repetition
    Even though washing may be the most important of the laundry processes, the issue of preparing textiles for reuse implies more than the washing process itself. And since industrial scale means:

    •  Many pieces,

    •  Many times,

    •  Subject to economical constraints,

    – all factors relating to the reuse of the textiles become important, also each step in the circulation between the customer and the laundry.

    To deliver a product or a service that reduce the customers costs, not only on the laundering, but maybe also on cost drivers, that are not at first related to the laundry services, puts the laundry in a stronger competitive position. New possibilities surface. Rental care is just one, which has improved the laundry’s business economics and the customers liquidity, paid for by cost reductions on textile investments (by the textile supplier), by increases in the productivity (by the employees), and by reductions in the consumption of water (by the water supplier) and chemicals (by the chemical supplier).


    The principle task of the laundry
    But what was it that actually took place when the laundries started renting out textiles?

    A principle (strategic) decision was made about expanding the business area. It was a sound and economically well based decision, but should the laundry in principle be occupied with renting?

    If the answer to that question is yes, is there anything else the laundry should rent out? Flags, carpets, car seats? Or what about chairs?

    How do we answer that sort of question?

    Well, it depends on what market demands the laundry wants to fulfil – the most legitimate question of all. And each laundry answers by itself. There is no standard answer. But before you answer, it helps to ponder on the consequences – and to have a look at what others have done.


    Horse-drawn carriages
    In the century before last, before the car was invented, it was sensible and sound business practice to make horse-drawn carriages. If you asked the manufacturers what they were doing, they would answer: Making carriages, of course.

    But time changed the market demands from carriages to cars, to put it very short. And if today we began to look for the companies that 150 years ago made carriages, we wouldn’t find many – if any at all. But why?

    Because they made carriages, of course.

    They focused on what they could make, instead of what the market was in need of. Had they instead produced vehicles, and in that way fulfilled a need for transportation means, the story could have ended very differently.

    Then they would slowly, but surely have followed the market and its demands. It would have hurt, because they would have had to cannibalize their businesses. They would have had to let in motorized vehicles into their productions, scrap their knowledge of horses, use their competences in suspension, wheel- and chassis constructions, and complement with knowledge of combustion engines.

    But today their enterprises would maybe have a size and economical weight their forebears would never have even dreamt of.

    For the most part the difference lies in the way we regard our businesses. The rest comes from our ability to run the business from day-to-day – which I am writing about in the coming issues of Laundry & Cleaning News.


    But why is it so important to identify the demand?

    Because it is the only way to realize how the laundry best solves its tasks. There are no other ways to realize what to demand from the production, from the employees and from the suppliers. There is no better way of understanding why the laundry is doing well, or doing poorly, in the market.

    It is only when the laundry has a deep and profound understanding of who the customer is, what her professional needs are, and how the laundry services fit into her working day, that we are able to tell a good solution from a bad, at good product from a bad, and a good machine from a bad.


    Stupid question
    Put yourself in your customers place. Look at the products and services your laundry provides. Search for things to do better. Ask stupid questions – such as:

    Why do we fold the tablecloths?

    Stupid question. Of course we fold the cloths.

    But why? Is the question really that stupid?

    No, it’s not. A billion dollar industry is based on the answer to that question, so it must be rather well founded, one should imagine.

    Then, why do we fold the tablecloths? Do the folding marks add to the value of the cloth in use, do they look decorative on the table or do they make the table easier to set?

    No, they don’t.

    Then why are we making folding marks? Would it be possible to find another solution, a solution that still worked well in the laundry, but didn’t have the folding marks as a side effect? If we did – how would the new solution affect our competitive edge? What would happen to us, if our competitor introduced such a solution?

    Well, maybe we should give it a second thought, and investigate the possibilities of making tablecloths free from folding marks. Our own habitual thinking has a tendency to judge such questions naive or downright stupid, but it is such breaks with habitual thinking that leads to development or maybe even a revolution that may push a business or an entire industry forward.

    My point is, it is only when we understand who the customer is, and what her demands are, that we are able to see the laundry solutions from her perspective. It is only from her perspective that we can judge the quality of our solutions.

    By the way – we fold the tablecloths to make them manageable when handling and storing, so the question should actually read: Is it possible to obtain the same handyness without the folding marks?

    If there is a good, positive, economical answer to that question, it will inevitably shake the industry.


    Decision areas
    Today laundry production involves a number of complex decision areas. There is not just one type of problems to deal with, within one time frame. Outlining the decision areas schematically, gives the following picture:


    For each area the laundry has to formulate a strategy being the basis of each and every decision made, hour-by-hour and day-by-day. And all decisions must point in the same direction.

    Laundering has become a service industry that exists on the premises of fabrication. But with that it has also gained the possibility of applying modern, effective, industrial methods.

  • 12 jan

    Hvordan får man mere konkurrencekraft

    Bedre infrastruktur, hurtigere og mere effektiv transport fik vaskeribranchens betydning til at vokse. Konkurrencen blev skærpet. For at overleve måtte vaskerierne blive mere effektive. Men hvordan?


    Da industrialiseringen udfoldede sig i 1800-tallet, revolutionerede den forsyningskæderne. Den skilte teknologierne ad. Husholdningerne fulgte én vej, industrierne en anden: industrialiseringens logik, hvor strygejern erstattedes af store, tunge og dampopvarmede ruller, som ingen plads har i hjemmene. Håndværk og manuelt arbejde blev til fabrikation. Fabrikationen delte vaskeriets opgaver op, specialiserede og automatiserede, små bedrifter blev til stordrift, og stordriftens fordele udnyttedes.


    De funktioner, én person tidligere udførte, blev splittet op og fordelt blandt mange arbejdere. Vaskerier blev til fabrikker. Tøjmængderne i vaskerierne steg, og der blev der flere og flere om opgaverne. Kompleksiteten og afhængighederne voksede, og skar hårdt i planlægningens frihedsgrader.

    published2I dag er vaskerifabrikkerne store bygninger med komplekse varestrømme, snesevis af specialiserede maskiner og op til flere hundrede mennesker engageret i driften.

    At vaske tøj er blevet en serviceindustri, med den industrielle produktions kendetegn, forhold som fx.:

    • fastlæggelse af batchstørrelse (portionsstørrelser på vaskerøret),
    • dimensionering af lagerstørrelser (tøjbeholdninger hos kunden),
    • cyklustider (frekvenser mellem afhentning af snavset tøj hos kunden), og
    • gennemløbstid (den tid, der går fra en portion kommer ind i indsorteringen og indtil den forlader udsorteringen).



    Med bedre infrastruktur og hurtigere transportmidler voksede vaskeriernes opland. Konkurrencen blev hårdere. For at overleve måtte vaskerierne præstere.

    Underkastet en række komplekse begrænsninger, knappe ressourcer og skarpe prioriteringer, måtte de konkurrere på:

    • sortiment og design,
    • produkt- og servicekvalitet,
    • leveringsevne, -tid og -sikkerhed, og
    • pris.


    Vaskeridrift kræver i dag ikke kun håndværksmæssig viden om tøj og vask. Økonomiske hensyn tvinger professionalisme og skarphed ind i arbejdet med at forberede, træffe og eksekvere driftsbeslutninger.



    Men industrialiseringen gjorde produktionerne uoverskuelige. Èn arbejdsstation blev afhængig af foregående og efterfølgende arbejdsstationers arbejdstempo, kvalitet og beslutninger. Transportbånd, rullehastigheder og takttider fremtvang faste, ufravigelige arbejdshastigheder, og banerne i conveyorsystemerne fremtvang faste, ufravigelige rækkefølger af tøjportionerne.

    De nye typer maskiner tvang driftslederne til at træffe beslutninger, der ikke kunne omgøres, og endda træffe dem tidligere og tidligere. Nye problemområder opstod: flaskehalse, manglende forsyninger, godspropper, allokeringskaos, overskredne deadlines, afhængige forbrug og bundne sammenhænge.

    En ny type specialisering forsøgte at råde bod på dette planlægningskaos: specialisering på markedssegmenter. Èn linie for lagner, én for dynebetræk, én for pudevår osv. Hele vaskerier specialiseret mod en enkelt type produkter opstod, såsom måttevaskerier, fladtøjsvaskerier og uniformsvaskerier.

    Ved at koncentrere sig om få produkter, blev antallet planlægningsvariable reduceret, og hverdagen og planlægningsopgaven blev igen næsten overskuelig, men man afskrev sig fra store dele af markedet.



    Leverandørerne fulgte trop. Først med specialisering mod vaskeribranchen og senere mod enkelte afsnit af vaskeriet. Et fint netværk af små leverandører blev til færre større.

    Som i idag er blevet til enkelte rigtigt store, der i princippet kan levere færdige vaskerier, fra indsortering til udsortering, og blot aflevere nøglen til køber. Den globale konkurrence mellem leverandørerne styrer udviklingen i én bestemt retning, hvor ingen producent tillades af sine konkurrenter at stå alene med et produkt, en særlig kvalitet eller en speciel løsning.

    Produktsortimenterne ensrettes. Presset på priserne øges. Og forskellene jævnes ud. Også forskellene mellem vaskerierne.


    Pris, pris, pris

    For med maskiner, udstyr, tekstiler og kemikalier fra de samme få leverandører, er forskellene på vaskeriernes ydelser nærmest forsvundet. I dag er det ikke til at sige, om en kedeldragt er vasket på det ene eller det andet vaskeri. Vaskerierne leverer standardprodukter, i standardkvaliteter. Tilbage er kun pris og leveringssikkerhed. Og leveringssikkerheden skal være i orden.

    Med yderligere specialisering og automatisering, kan de variable omkostninger, og dermed priserne, bringes endnu længere ned. Men udstyret er dyrt. Kræver store antal.

    Og da produktionsudstyret er en fast omkostning, som hverken kan siges op eller ansættes, skal vaskeriet have store volumener hele tiden.

    Aktionsradius må øges og efterspørgslen styrkes, men tilbage har vaskeriet kun prisen at konkurrere på. Vaskeriet må sænke priserne yderligere, æde sig selv. Kannibalisere.

    Selvom vaskeriet faktisk har gjort sig stor ulejlighed, og har givet køb på en række konkurrenceparametre, netop for at reducere omkostningerne, er presset på omkostningerne stadig højt.

    Industrialiseringen stopper aldrig. I den er indbygget en selvforstærkende automatik, der spreder sig som ringe i vandet.



    Og tvinger de små selvstændige vaskerier til at kæmpe imod store nationale koncerner. De store nationale koncerner er oppe imod endnu større multinationale koncerner. De multinationale koncerner presses af investorer og aktionærer, der, som alternative investeringsmuligheder, har andre og mere vækstvenlige brancher at sætte deres penge i.

    I det multinationale og globale samfund spreder virkningerne sig, fra udlandet til indlandet, og fra de store til de små. Ingen undslå sig konkurrencen og indtjeningskravene.


    Funktion og formål

    Tidligere var vaskeriets funktion også dets formål. Med det beskidte tøj i indsorteringen, og et ventende marked på den anden side af udsorteringen, var det industrielle vaskeris funktion:

    • at klargøre tøj til (gen)brug. Men presset på omkostningerne har ændret vilkårerne.

    Industrialiseringen har gjort omkostningerne ved at drive små vaskerier, knyttet til en enkelt tøjforbruger, for store, sammenlignet med de fordele, der kan vindes ved at samle og centralisere vasken fra flere tøjforbrugere ét sted.

    Det simple regnestykke, at jo flere stykker tøj at fordele investeringerne over, jo bedre udstyr kan man tillade sig at investere i, har betydet, at vaskerierne blev større og større, og betjente flere og flere forbrugere.

    At vaske tøj var ikke længere udelukkende et spørgsmål om at have rent tøj på kroppen.

    Det var også et spørgsmål om økonomi i industriel skala, både for de kunder, som vaskeriet betjente, og for vaskeriet selv.

    Den praktiske funktion at vaske tøj, blev et middel til at opfylde det økonomiske formål at reducere omkostninger, og dermed at tjene penge.


    Gentagelsens betydning

    Men selvom vasken er den vigtigste af processerne, indebærer dét, at gøre tøj klar til at blive brugt igen, mere end blot selve vaskeprocessen. Og da industriel skala betyder:

    • mange stykker,
    • mange gange,
    • under økonomiske begrænsninger,


    – bliver alle forhold i forbindelse med genanvendelsen vigtige, også hvert trin i tøjets cirkulation mellem kunde og vaskeri. At levere et produkt eller en ydelse, der begrænser kundens omkostninger, ikke kun på vask af tøj, men måske på omkostningsarter, der ikke umiddelbart sættes i forbindelse med vaskeriets ydelser, stiller vaskeriet stærkere i konkurrencen.

    Nye muligheder åbner sig for vaskerierne. Udlejning af tøj er blot én, som har forbedret vaskeriets driftsøkonomi og kundens likviditet, og er blevet betalt af besparelser i tøjindkøb (altså af tekstilleverandøren), stigning i vaskeriets produktivitet (af medarbejderne) og en reduktion af vaskeriets forbrug af vand (af vandværket) og kemi (af kemileverandøren).


    Vaskeriets principielle opgave

    Men hvad var det egentlig, der skete, da vaskerierne begyndte at leje tøj ud? Man traf en principiel (strategisk) beslutning og udvidede sit forretningsområde. Det var en sund og forretningsmæssigt veldisponeret beslutning, men bør vaskeriet principielt beskæftige sig med udlejning? Hvis svaret på dette spørgsmål er ja, er der så andet, vaskeriet bør udleje?

    Hvad med flag, gulvtæpper og bilsæder? Hvad med køkkenstole, som ikke er stofbetrukne? Hvordan svarer vi overhovedet på den slags spørgsmål?

    Det kommer an på, hvilke markedsbehov vaskeriet ønsker at dække – det allermest berettigede af alle spørgsmål. Og hvert vaskeri svarer for sig selv, der er ingen standardsvar. Men før man svarer, hjælper det at overveje konsekvenserne af svaret – og kigge på, hvad andre har gjort.



    I forrige århundrede, før bilen var opfundet, var der fornuft og god forretning i at lave hestevogne. Spurgte man producenterne af hestevogne, hvad de lavede, så svarede de: Hestevogne, så klart.

    Men med tiden ændrede markedets behov sig fra hestevogne til biler, for nu at gøre historien meget kort. Og hvis vi i dag gav os til at lede efter de virksomheder, der for 150 år siden producerede hestevogne, vil vi ikke finde mange, om nogen overhovedet. Men hvorfor? Fordi de producerede hestevogne, så klart.

    De fokuserede på, hvad de kunne, i stedet for, hvad markedet havde behov for. Havde de i stedet produceret køretøjer, og dermed opfyldt et behov for transportmidler, så kunne historien have været anderledes.

    Så havde de langsomt, men sikkert, fulgt med markedet og dets krav. Det havde gjort ondt, for de havde måttet kannibalisere deres virksomhed. De havde måttet lade de motordrevne køretøjer få indpas i produktionerne, skrotte deres viden om heste, anvende deres kompetencer om affjedring, hjul- og vognkonstruktion, og supplere med viden om forbrændingsmotorer.

    Men deres virksomheder havde måske i dag haft et omfang og en økonomisk tyngde, som deres forfædre aldrig havde end turdet drømme om. En stor del af forskellen ligger i måden at betragte sin virksomhed på.

    Resten kommer af evnen til at drive virksomheden i det daglige, hvilket jeg skriver om i de næste artikler. Hvorfor? Men hvorfor er det vigtigt at identificere behovet?

    Fordi det er den eneste vej til at indse, hvordan vaskeriet bedst løser sine opgaver.

    Der er ingen andre veje til indse hvilke krav, der skal stilles til produktionsapparatet og dets medarbejdere, og hvilke afsmittende effekter disse krav bør have overfor vaskeriets leverandører.

    Der er ingen bedre måde til at forstå, hvorfor vaskeriet klarer sig godt eller dårligt i markedet. Det er kun, når vaskeriet har en dyb og indgående forståelse for, hvem kunden er, hvad kundens behov er, og hvordan vaskeriets ydelser passer ind i hendes hverdag, at vi kan skelne en god løsning fra en dårlig, et godt produkt fra et dårligt, og en god maskine fra en dårlig.


    Et dumt spørgsmål

    Og sæt dig så i din kundes sted. Se på den vare, dit vaskeri leverer. Ransag ydelsen og produktet, og se om der ikke er et eller andet, som kunne gøres bedre. Stil dumme spørgsmål – som for eksempel: Hvorfor folder I dugene? Åndsvagt spørgsmål. Selvfølgelig folder vi da dugene. Men hvorfor? Er spørgsmålet i virkeligheden så dumt? Nej, vel er det ej.

    En milliardindustri er baseret på svaret, så det må antages at være temmelig velbegrundet. Hvorfor folder vi så dugene? Bidrager foldemærkerne til værdien af dugen i brug, pynter de på bordet eller gør de dem lettere at dække? Vel gør de da ej.

    Hvad skal vi så med de folder? Kunne vi opfinde en anden løsning, som stadig fungerede i vaskeriet, men ikke have foldemærkerne som bivirkning? Og hvis vi gjorde – hvordan ville det stille os i konkurrencen med de andre vaskerier? Hvad ville der ske med os, hvis det var konkurrenten, der lancerede en foldemærkefri løsning? Vi burde måske overveje det, og undersøge mulighederne.

    Vores egen vanetænkning har lyst til at dømme den slags spørgsmål som naive eller dumme, men det er brud med vanetænkningen, der skubber en virksomhed eller en hel industri fremad.


    Pointen er, at det er kun når vi forstår hvem kunden er, og hvad hendes behov er, at vi kan se vaskeriløsningerne fra hendes perspektiv.


    Det er kun set fra hendes perspektiv, at vi kan dømme om vore løsningers kvalitet. For resten så folder vi dugene for nemmere at kunne transportere og lagre dem, så spørgsmålet skulle egentlig lyde: Kan vi opnå den samme håndterbarhed, uden foldemærker?

    Findes der et godt, positivt, økonomisk svar på dette spørgsmål, vil det kunne ryste hele branchen.



    Vaskeriproduktion involverer i dag en lang række komplekse planlægningsområder. Der er ikke kun én type problemer at tumle med, indenfor én tidshorisont. Sætter man vaskeriets beslutningsområder op skematisk, giver det følgende billede: Og for hvert område skal vaskeriet formulere en strategi, der kan danne grundlag for hver enkelt beslutning, vaskeriet træffer, time for time, dag for dag. Og alle beslutninger skal pege i samme retning.

    Vask er blevet en serviceindustri, der eksisterer på fabrikationens præmisser, men har dermed også mulighed for at gøre brug af effektive, industrielle metoder.




    Om Steen Søgaard-Pedersen

    Steen Søgaard-Pedersen er født i 1963 i Dan­mark, uddan­net B.Sc. med speciale i produktions­planlægning, manage­ment og organisation.

    2steen_blue_420x420Hans arbejde er baseret på års erfaring med virk­somhedsdrift og ‑planlægning på mange niveauer, både i produk­ti­ons-, service- og udvik­lingsvirk­somheder (bl.a. 8 års erfaring som vaskeridirektør).

    På internationalt plan er han en af vaskeriindustriens mest er­farne in­denfor konkretisering og gennemførelse af planlæg­ningsteori i praksis, med dyb indsigt i de forhold, som er væ­sentlige for rationel drift af og indkøb til batchpro­duktioner.

    Han har udviklet de effektive Key Per­formance Indicators, der gør det muligt at bench-marke produktioner på tværs af virksomheds-, geografiske, organisatoriske og industrielle grænser, og som præsenteres i denne bog.

    Endelig er han professionel forfatter til såvel fag­artikler og læ­rebøger, han fungerer som råd­giver for be­styrelser, og han under­viser ledere og mellem­ledere.