The Blog Single

Some Cool Page Description
  • 09 okt

    Parent-child relation from the bill of materials

    Sometimes you may experience that even though everybody in the production are working hard and productivity is high, you can’t seem to get the trucks going.


    Nothing seems to be completed until everything has been pushed through the production. In manufacturing industries this effect is caused by bills of materials. In our industry the effect is the same, but caused by and called something else.


    We know it from the manufacturing industries. A chair can only be assembled when the back, seat, legs, screws, bolts, nuts and everything are finished in the production and are ready for assembly. It is this parent-child relation from the bills of materials, and its need for synchronization, that limits the assembly.

    In the laundries the effect is also caused by parentage, not on the product level though, but one and two levels higher – on customer and route levels – and is called requisition or route sync effects.


    Route sync effects
    The articles from a customer are sorted in the check-in and sent into the production. Only when all the articles from each customer are processed and gathered again in the dispatch department (according to requisitions and route pick lists) we can get the trucks going. And only then.

    This way a loaded truck might wait – sometimes for half or full hours – for a few pieces only. As a result not only the batch sequences into the production, but also the sequences on each workstation, become important to truck departures. And both are governed by organisation. With a multitude of batches from different customers in the buffers, sequences become important to the amount of work in progress and to the distribution.

    If we leave it to the operators to choose sequences, understandably, they choose the sequences that best fit their own purposes. And we cannot blame them. But by doing so they do not necessarily take the laundry’s needs into consideration.

    With many batches, categories, workstations and customers, the batch flow is in all probability not synchronized and coordinated to suit the laundry’s purposes. Then one of two things happens: Either the trucks are not able to leave in time, or the stress level in the laundry increases considerably. At worst, nothing is finished until everything is finished.

    So batch flow control also means control of sequences on each workstation. Fortunately we produce in pools (make to stock), so we do not have any problems with late deliveries and stress in the production – some laundries are likely to say.
    The problems do not disappear in pool productions. You may have drowned them in overloaded buffers and stockpiles. Tied up the working capital. But the job is to limit and control money deployment, which is both total variable costs and working capital tie-up. Not either … or. There is always a need to synchronize and coordinate, also in pool productions. And reductions in costs must never happen at the expense of tying up working capital.

    It may sound dictatorial, as if only one or a few persons are to decide everything in the production, but it all depends on how, when, and to whom the orders are given, and what information is provided along side. Otherwise even a train departure may appear dictatorial.

    But when we, the passengers, are given the proper information, in time, concerning departures, destinations, travel time, etc., the dictatorial element disappears. Then we are equal to the situation, and are able to plan ahead, take measures and make decisions concerning our own work.


    Anxiety and stress
    And finally organization intends to create an atmosphere of security and confidence. Regulate insecurity. In a chaotic world one of the ways to confine uncertainty is by making hierarchies. And psychologists can tell us that anxiety and stress are best reduced by:

    • classifying people in small groups (4-5 members)
    • of different ages and both sexes
    • in good physical form
    • where group members are well acquainted
    • with a reputable, fair and generally accepted leader
    • in a light, dry, silent, temperate environment
    • where everybody is in sight of each other
    • not isolated from the outside world
    • with a well defined, common target
    • and time limits well within reach.

    Then we also know how to stress and frighten people, namely by doing the exact opposite, for instance:

    • isolate a person
    • out of shape
    • among groups of strangers of same age and sex
    • in a hot, noisy, damp and dark room
    • isolated from the outside world
    • with individual, shifting, and vaguely defined tasks
    • and under time limits way out of reach.

    One hardly dare ask: Have we done everything we can to avoid stress and anxiety in our own laundry?


    The variations and cost distribution taken into consideration, one of the most important planning areas in the laundry is the manning of the production – especially in and out of seasons. Two methods for workforce planning single out. Both are rough in the sense that they do not include the production planning’s influence on productivity.

    Even though we now know that batch sequences and process route choices exert great influence on the emergence of bottlenecks and on general productivity, it is not possible to swear in the production planning when we carry out the calculations manually. To that we would need raw computing power and an optimization system.


    The elaborate
    For the laundry with fluctuating demands (categories and volumes), the category-based method is to prefer because it involves every category and every workstation. In short you work out the volumes expected from each customer in the coming season – category-by-category, and week-by-week. Use last years figures, taking into account the influence from this years holidays, World Championships, Olympic Games, foreign exchange quotations, weather forecasts, and what ever you expect to impact the work, preferences, habits and family life of your customer’s customers.

    Sum up all volumes, still category-by-category, and week-by-week. This is the model’s input – the laundry’s weekly product mix. Inside the laundry the workstations have to be manned according to this forecast. Since the method works with volumes per category on the input side, we have to do the same on the processing side.

    Productivities have to be worked out category-by-category, and workstation-by-workstation. Use weight as common denominator, e.g. clock process speeds per kilogram. Calculate the necessary time (in clock hours) to produce the week’s volumes of each category, workstation by workstation. Then multiply by the number of operators and sum up the weekly working hours on each workstation. Do not round off numbers yet.

    Sum up the necessary working hours from all the workstations, divide by standard weekly working hours and you get the size of that week’s workforce – provided you are able to level out volumes over the entire week, and have access to flexible workers.

    Put into a spreadsheet, with customers and their volumes on the input side, workstations and productivities on the process side, and the number of employees per workstation on the output side, you are now able to calculate your way through the entire season, week-by-week.


    The quick and dirty
    The laundry that experience an almost unchanged product mix over seasons, have no reason to distinguish between categories, and would probably prefer to use the quantity based method. If for instance the total quantity in the laundry rises from 1,000 to 1,300 tonnes, and the rise is evenly distributed on all categories, there is no need to distinguish between different categories.

    It is probably not the case for the laundry’s entire product mix, but if variations are relatively small, it is okay to pretend. In short you work out the total quantity of linen and textiles you expect to receive in the laundry in the coming season, week-by-week.

    Use last year’s figures as a starting point, and adjust according to your expectations for this year’s season. This is the input. Since the method works with total quantities, you also need to work out productivities in totals, for each workstation. But even though the total product mix does not change from last year to this year, it changes gradually in and out of seasons, which most often is reflected in productivities. The same way this year, as last year.

    When clocking process speeds, you are likely to experience an increase in productivity with increasing volumes. So when e.g. the check-in handles 5 tonnes a day with 3 operators, but 8 tonnes a day with 4, we have to bear this in mind when we work out the manning requirements, and assess productivities week-by-week in the transition from low to high season.

    Calculate the clock hours necessary to produce each week’s total quantities on each workstation, and convert this figure to the necessary working hours. Sum up working hours from all workstations, divide by the standard weekly hours, and you have the size of that weeks workforce – provided, of course, you are able to level out volumes over the entire week, and have access to flexible workers.

    Put into a spreadsheet, with total volumes per week on the input side, workstations and productivities on the process side, and the number of employees per workstation on the output side, you are now able to calculate your way through the entire season, week-by-week.


    The manning plan
    In both cases the most favourable way to place holidays is the same. Going in to, and out of, a season the size of the workforce may change each week. Turn this circumstance to your advantage.

    Place the base staff’s holidays adjacent to the newcomers’ start and termination dates, in order to distribute starts and terminations, and prolong engagements. It is easier to absorb newcomers one at a time, than a whole bunch all at once. In the figure below the vertical Y-axis represents the number of employees and the horizontal X-axis represents the weeks over a season. The darker vertical bars illustrate the total number of employees engaged each week. The lighter horizontal bars illustrate the permanent staff’s holidays.

    Where the latest arriving newcomer (in the top of the figure) should only have been hired for 3 weeks, holidays prolong her engagement by 1 + 3 weeks before, and 3 + 1 weeks after, giving her a total of 11 weeks, which is often easier to “sell” than 3 weeks, and surely makes less “noise” in the organization.


    Also use holidays to reduce the number of newcomers in each week. Instead of taking on four newcomers in one week, holidays reduce the number to two.

  • 09 okt


    Selvom stressniveauet og produktiviteten i vaskeriet er høj, og alle medarbejderne anstrenger sig og holder et højt tempo, hænder det at lastbilerne ikke kommer afsted, men må vente halve og hele timer. Andre dage glider lastvognene stille og roligt ud gennem portene, til rette tid og i god orden – også selvom produktionen faktisk tager det stille og roligt.


    Årsagen er de såkaldte styklistesammenhænge. Vi kender det fra andre industrier. En stol kan først monteres når både ryg, sæde, ben, skruer, møtrikker, dupper og det hele er færdigproduceret og ligger klar i montagen.


    I vaskerierne kunne vi kalde dem kundsammenhænge. Tøj fra alle kunderne på en rute sorteres ud i kategorier i indsorteringen og sendes ind i produktionen.

    Når tøjet fra den enkelte kunde så igen er samlet i udsorteringen, og når tøjet fra alle kunderne på en rute er samlet i lastbilen, kan den køre. Først da.

    På den måde kan en lastbil komme til at vente, nogle gange i halve og hele timer, på nogle få stykker tøj. Ikke kun batchrækkefølgen ind i produktionen, men også rækkefølgen af batches på det enkelte arbejdssted, har derfor indflydelse på, hvornår tøjet kan afsendes.




    Og begge dele styres af organiseringen.

    Med mange batches (forskellige kategorier fra forskellige kunder) i bufferne foran arbejdsstederne, har det betydning i hvilken rækkefølge batchene behandles.

    Overlader planlæggerne det til de enkelte medarbejdere selv at vælge rækkefølgerne, så vælger de rækkefølger, der passer deres personlige behov bedst. Der intet forkert i det, men det er ikke nødvendigvis virksomhedens behov.

    Med mange kategorier, mange batches og mange arbejdssteder, er sandsynligheden for en synkroniseret og koordineret strøm af batches igennem produktionen forsvindende lille.

    Konsekvenserne er enten, at lastbilerne kommer sent ud, eller et stort pres på produktionen for at få tøjet færdigt.

    Og når det er værst, kommer der ikke noget tøj ud af vaskeriet, før alt er færdigt.

    Kontrol med varestrømmen betyder kontrol med rækkefølgerne, også over de enkelte arbejdssteder.


    Kundesammenhænge i puljeproduktioner

    Nu er det så heldigt, at vi producerer i pulje (til lager), så vi har ingen problemer med sene udkørsler og stress i produktionen, vil nogle vaskerier så sikkert sige.

    Har I virkelig ikke? Problemerne forsvinder ikke i puljeproduktionerne. I har måske druknet dem i stakke af tøj i produktionen og hos kunderne. Kapitalbinding. Men opgaven var at bruge organiseringen til at begrænse og kontrollere pengeanvendelsen, som både er variable omkostninger og kapitalbinding.

    Ikke enten eller. Både og.

    Der er altid behov for synkronisering og koordinering, også i puljeproduktionerne. Og reduktioner i omkostningerne må det aldrig ske på bekostning af kapitalbindingen.

    Det kommer let til at lyde diktatorisk, som om ét eller nogle få mennesker skal bestemme alt i produktionen, men det kommer helt an på overfor hvem, hvornår, hvordan og hvilke informationer, vi stiller til rådighed.

    Ellers kan selv togafgange virke diktatoriske. Men når vi, som passagerer, i god tid har oplysninger om hvilke tog der afgår, fra hvilke perronner, hvornår de afgår og hvorhen, så forsvinder det diktatoriske element.

    Så har vi overblik over vores situation, også ud i fremtiden, og kan selv træffe vores forholdsregler og beslutninger.


    Angst og stress

    Og endelig har organiseringen til hensigt at skabe tryghed. Faste rammer. I en kaotisk verden, er en af måderne at skabe struktur på, at lave hierarkier. Psykologer kan fortælle os, at angst og stresspåvirkninger bedst reduceres ved:

    • at inddele folk i små, faste grupper (fem eller færre),
    • hvor alle medlemmerne kender hinanden godt,
    • med en anerkendt og accepteret gruppeleder,
    • hvor alle kan se hinanden,
    • i et lyst, tørt, tempereret og tyst miljø, hvor
    • gruppem ikke er isoleret fra omverdenen,
    • der er udstukket mål, som er fælles for gruppen,
    • der er fastsat tidsgrænser for arbejdet,
    • gruppen er sammensat fra forskellige aldersgrupper og køn, og
    • medlemmerne er i god fysisk form.


    Så ved vi jo sådan set også, hvordan man sørger for et højt angst- og stressniveau, nemlig ved at gøre lige det modsatte:

    • ingen faste gruppetilhørsforhold,
    • folk kender ikke hinanden,
    • kan ikke se hinanden,
    • er isoleret fra omverden,
    • i varme, våde og larmende forhold,
    • har ingen faste mål for arbejdet,
    • ingen faste tidsgrænser for arbejdet, og
    • er i dårlig fysisk form.


    Man tør jo dårligt spørge: Har vi gjort hvad vi kunne, for at undgå angst og stress i vores eget vaskeri?



    Variationerne og omkostningsfordelingen i vaskeriet taget i betragtning, er et af de vigtigste planlægningsområder produktionens bemanding – specielt på vej ind i, eller ud af, en sæson.

    To metoder til bemandingsplanlægning skiller sig ud. Begge er dog grove i den forstand, at de ikke inddrager planlægningens indflydelse på produktiviteten.

    Selvom vi nu ved, at batchrækkefølgerne og procesrutevalgene har stor indflydelse på flaskehalse og produktivitet, er det ikke muligt at tage planlægningen i ed, når vi gennemfører beregningerne manuelt.

    Det ville kræve en del rå computerkraft og et optimeringssystem.


    Den lidt omstændelige

    For vaskeriet med stærkt varierende kategorier og mængder, er den kategoribaserede metode at foretrække, fordi den inddrager hver enkelt kategori og hver enkelt arbejdssted. Kort fortalt gør man op, hvilke mængder, man forventer at modtage fra hver enkelt kunde i den kommende sæson.

    Kategori for kategori, og uge for uge. Som udgangspunkt bruges sidste års tal, der korrigeres for, kunde for kunde, for helligdage, ferier, VM i fodbold, valutakurser, Olympiske Lege og hvad der ellers har indflydelse på folks vaner, arbejds- og rejsemønstre.

    Alle kundernes mængder lægges sammen, kategori for kategori, og uge for uge. Således får man vaskeriets samlede mængde- og produktmix pr. uge. Det er input’et. Inde i vaskeriet skal arbejdsstationerne bemandes i forhold til de forventede mængder.

    Da metoden arbejder med mængder pr. kategori på inputsiden, opgøres hvert arbejdssteds produktiviteter også for hver kategori. Det nødvendige antal klokketimers produktion, for at klare ugens mængder af hver kategori, beregnes for hvert arbejdssted.

    Endelig lægges timeforbrugene for hver kategori sammen for hvert arbejdssted, og man får den ugentlige arbejdstid på hvert arbejdssted.

    Eventuelle overskydende timer overføres til andre arbejdssteder.

    Summerer man alle arbejdsstedernes nødvendige antal medarbejdere, får man den samlede bemanding for vaskeriet.

    Stilles regnestykket op i et regneark, hvor man på indsiden har kunderne og kategorierne, på processiden produktiviteterne, og på udsiden det nødvendige antal medarbejdere, kan man nu regne sig igennem hele sæsonen.


    Den hurtige

    For det vaskeri, som oplever et næsten uændret produktmix, og som derfor ikke har anledning til at skelne mellem kategorier, er den mængdebaserede metode at foretrække. Stiger årstotalmængden i vaskeriet (fx. fra 1.100 ton til 1.200) relativt lige meget for alle kategorier, er der ingen grund til at skelne mellem kategorierne.

    Det er givetvis ikke tilfældet for hele vaskeriets produktmix, men hvis variationerne er små, kan man tillade sig at lade som om. Kort fortalt gør man op, hvilken totalmængde tøj, man forventer at modtage i vaskeriet i den kommende sæsons uger. Uge for uge.

    Ingen skelnen mellem kunder eller kategorier her. Man bruger sidste års tal som udgangspunkt. Det er input’et.

    Da metoden arbejder med totalmængder, skal produktiviteterne tilsvarende gøres op totalt, for hvert arbejdssted.

    Men selvom det samlede produktmix ikke ændrer sig fra sidste år til i år, ændrer det sig givetvis på vej ind i sæsonen, og igen på vej ud, hvilket oftest smitter af på produktiviteten.

    På samme måde i år, som sidste år. (Man gør fx. op, hvor mange timer der forbruges til fx. de første 15 ton, og til efterfølgende multipler af 5 eller 10 ton.

    Der er givetvis ikke linearitet). Derfor skal produktiviteterne på arbejdsstederne gøres op trinvis, på vej ind i og ud af sæsonen. Da metoden arbejder med totalmængder inputsiden, opgøres hvert arbejdssteds produktiviteter også for totalmængderne.

    Det nødvendige antal klokketimers produktion, for at klare ugens totalmængder, beregnes for hvert arbejdssted.

    Endelig lægges timeforbrugene sammen for hvert arbejdssted, og man får den ugentlige arbejdstid på hvert arbejdssted.

    Eventuelle overskydende timer overføres til andre arbejdssteder. Summerer man nu alle arbejdsstedernes nødvendige antal medarbejdere, får man den samlede bemanding.

    Det hele stilles op i et regneark, hvor der på indsiden angives totalmængden, på processiden produktiviteterne, og på udsiden det nødvendige antal medarbejdere for hver uge.



    For begge metoder, er den mest hensigtsmæssige placering af ferier og afspadsering den samme. På vej ind i sæsonen er hver uges antal nødvendige medarbejdere stigende, på vej ud af sæsonen er det faldende. Udnyt dette.

    Læg de faste medarbejderes ferier og afspadsering i umiddelbar tilknytning til nye medarbejderes ansættelse og afskedigelser. Dermed forlænges de nye folks ansættelse, hvilket giver bedre stabilitet og mindre ”støj”, se figuren nedenfor.

    Figurens lodrette y-akse viser antallet medarbejdere, og dens vandrette x-akse ugerne henover en sæson.

    De lysere vandrette blokke viser det faste personales ferie- og afspadseringsperioder.

    Hver ferieperiode er placeret i umiddelbar tilknytning til ansættelse af nye medarbejdere. Hvor den sidst ankomne oprindeligt (i grafens top) kun skulle have været ansat i 3 uger, forlænger placeringen af det faste personales ferie ansættelsen med 1 plus 3 uger foran, og 3 plus 1 uge bagefter.

    I alt 11 ugers ansættelse, hvilket som regel er nemmere at sælge, end 3 uger.





    Udnyt evt. også ferier til at reducere antallet nyansættelser i en enkelt uge. Det giver altid ”støj”, at tage en ny medarbejder ind. Jo flere nye på samme tid, jo mere støj.

    Produktionen har nemmere ved at absorbere dem én ad gangen. Brug ferierne til at fordele ansættelsestidspunkterne.



    Om Steen Søgaard-Pedersen

    Steen Søgaard-Pedersen er født i 1963 i Dan­mark, uddan­net B.Sc. med speciale i produktions­planlægning, manage­ment og organisation.

    2steen_blue_420x420Hans arbejde er baseret på års erfaring med virk­somhedsdrift og ‑planlægning på mange niveauer, både i produk­ti­ons-, service- og udvik­lingsvirk­somheder (bl.a. 8 års erfaring som vaskeridirektør).

    På internationalt plan er han en af vaskeriindustriens mest er­farne in­denfor konkretisering og gennemførelse af planlæg­ningsteori i praksis, med dyb indsigt i de forhold, som er væ­sentlige for rationel drift af og indkøb til batchpro­duktioner.

    Han har udviklet de effektive Key Per­formance Indicators, der gør det muligt at bench-marke produktioner på tværs af virksomheds-, geografiske, organisatoriske og industrielle grænser, og som præsenteres i denne bog.

    Endelig er han professionel forfatter til såvel fag­artikler og læ­rebøger, han fungerer som råd­giver for be­styrelser, og han under­viser ledere og mellem­ledere.