The Blog Single

Some Cool Page Description
  • 07 jul

    Buffers drain the laundry’s lifeblood

    In the industrial laundries buffers are everywhere. But they come at a cost.

    By definition material flow capacity is determined by process route capacities. In turn process route capacity depends on batch and category sequences. We know that from the previous blog entry. And since most changes in batch and category sequences require setting up, all times, not only efficient machine times, become important – also the time spent on preparations before a machine starts, as well as after it finishes processing.


    The significance of repetition
    The linen and textiles must be ready – sorted out by categories, weighed, positioned and ready to be loaded – when a washer extractor ends a wash program, being manual preparations all of them.

    But what is more important, and has a much greater impact because of its frequency and systematism, is the time mechanical preparations delay or postpone the processes.

    With increasing frequency even the shortest mechanical preparations become important. The highest frequencies – or rather the shortest cycle times – in the laundry are usually found on the continuous batch washers.

    Right down to every 120th second batches are replaced in the compartments. During an 8-hour shift that amounts to some 200 cycles. If for instance 10 seconds are wasted in each cycle, or if processes can be improved in such a way that the efficient processing time could be reduced by 10 seconds, it amounts to some 18 cycles wasted each 8-hour shift.

    18 cycles a day sum up to roughly 4,000 cycles a year. With a batch size of 50 kilograms 4,000 cycles equal 200 metric tonnes a year.

    From here you can choose two ways to calculate the consequences, either work out:

    • how much these 200 tonnes of “free” production could have been sold for (the mild one),
    • or what the cost is of having the entire laundry wait for the batch washer to waste 4,000 cycles (the right one).

    In both cases the sums are awesome – provided the batch washer is a bottleneck. But we never know that in advance.

    Our machine designers and engineers have to assume that all machines are important to the laundry, every machine being a potential bottleneck.

    So we should ask ourselves: When a batch is transported from one compartment to the next could any of the preparations taking place have been carried out before the change over… as e.g. draining or filling of water tanks, injection of chemicals, heating up or cooling down of the wash water, or the like? If the answer to this question is yes, by how much could processing time be reduced if processes were redesigned, and how much extra capacity would be released – the argument taken to its logical conclusion?


    IED and OED
    The principle of the calculation tells us to make a distinction between preparations, as well as handle at least one of them with great care and attention.

    First of all we must demand from our suppliers and their designers that they discriminate between the two types of preparations (set-up): Inside Exchange of Die, IED, which either extends processing or requires the machine brought to a complete halt, and Outside Exchange of Die, OED, which can be carried out during processing without influence on start, speed or time.

    IED and OED are not the best of names, but originating in the car industry 50 years ago they have become the common notions, so we still use them, also in other industries. Secondly, but equally important, we must demand from our suppliers that they convert as much IED as possible to OED. Finally we must be able to carry out the remaining IED as easy and rapidly as possible.

    With increasing number of set-ups this distinction between IED and OED has increasing importance to a process route’s flow capacity. And there are many set-ups and change-overs in the laundries. Quite a lot actually.


    Costs on bottlenecks
    Calculating the cost of wasting 4,000 cycles taught us an important lesson about costs on bottlenecks:

    The cost of an idling bottleneck (whether it be because it is being repaired, changed over, left unmanned during breaks, underloaded, processing products not demanded right now, products which could have been processed on other workstations, products already rejectable, or feeding a defecting downstream workstation) is the cost of leaving the entire laundry idle.

    We must pay all possible respect in the laundry to these bottlenecks.


    And while awaiting upstream workstations to send batches downstream we eat into the buffers. Like reservoirs they open the floodgates when the drought sets in.

    But in reality there are only four economically motivated uses of buffers:

    1. as planning points
    2. to ensure the continuous processing on bottlenecks,
    3. to minimize the number of micro pauses,
    4. and to compensate for high set-up, change-over, idle or stop costs.

    Long, closed process lines, without buffers between the workstations, force the planners to plan an unbroken flow of goods, from one end of the laundry production to the other.

    If a workstation along such a process route breaks down, the flow of goods stops right out in the check-in, and all workstations along the process route stop consequently.

    Buffers between the workstations give us the opportunity to shorten the batch flow, to dam up batches, and to re-route the batch flow down alternative process route sections, when needed.

    In a limited economy the most important workstations to keep running are the bottlenecks. All the rest of the workstations, by definition, have higher capacity than the bottlenecks, and are able to catch up with them, once the batches flow again.

    We know the cost of an idle bottleneck now, so buffers are used to make sure the bottlenecks keep on running, even when everything around them break down. Micro-pauses are short, unsolicited pauses imposed on workstations by interruptions in the flow of goods – sometimes caused by bad planning. Most often we don’t see them in the real laundry because the operators slow down their working rate to compensate for the interruption in the flow of goods, rather than move to another workstation.

    Even the best product mixes are hard to plan in a buffer free production, though, without causing one or two micro-pauses, but with strategic buffers (and clever planning) we may be able to maintain an uninterrupted flow of goods. Finally high set-up, change-over, idle or stop costs force us to keep some workstations running, once they are started.

    The cost of emptying a continuous batch washer is one example. To keep it running, once started, requires full upstream buffers. But buffers come at a cost. They drain our laundry’ lifeblood: The working capital. So here’s the point:


    Unless the buffer contents form part of the laundry’s operating strategies and most of the categories have alternative process routes, buffers shouldn’t be filled at all.


    In all other situations filled buffers are an indication of the planner being unable to take the entire production into consideration when planning, and make targeted plans accordingly. That’s how it is.


    The cover up
    Great batch quantities in the laundry, in front of every workstation, give back the degrees of planning freedom that specialization, constraints, dependent consumptions, and all the other bad things you may encounter in the laundry, have stolen from the planners. And yes, buffers and inventories are excellent means to get back degrees of freedom, but also only to the extent it is not possible by any other means to achieve the same – for instance by means of planning.

    The laundry planners should only use buffers when they are able to explain and justify each batch in the buffers, and not just use them as means to cover up bad, insufficient, or downright lack of targeted planning.


    Look at filled buffers as hazard flashers warning us of insufficient planning, capacity imbalances and financial drainage, and demand an explanation for each and every batch, in each and every buffer.


    Buffer free planning
    Of course, a production without buffers may give most young and unexperienced planners a cold sweat because every little planning mistake cause immediate and obvious consequences in the production, and later on in the accounts. In such a production all the consequences of planning errors, capacity imbalances and constraints surface.

    There is no doubt that extensive use of buffers relieves the planning responsibility, but in return we get more than we bargain for. It is obviously more comfortable, but certainly not better. Not only do buffers drain the company’s working capital, they also hide hard facts – and spoil our chances to improve the flow of goods and of capital. We, the laundry managers, had better acknowledge that errors occur and have causes, and that it is our responsibility to try to eliminate them. Not drown them.

    It is better to know of the problems and try to solve them, than to hide and forget them, and tell ourselves and everyone else that everything is just perfect. It’s not always true. The best planning result is achieved with a limited and motivated use of buffers, based on a buffer free production plan.


    Degrees of freedom
    One of the purposes of buffers is to give back to the planners the degrees of freedom stolen by machine design and plant layout. When we decide on the laundry layout, process routes, internal transportation systems and buffers, it is an important effort to try to keep down inventories and operating costs by preserving these degrees of freedom. We must avoid imposing restrictions on the flow of goods – like creating precendence constraints in conveyor systems.


    Apportioned production
    But not all laundries have the same opportunity to fill buffers. Some wash apportioned. They produce the linen and textiles collected from the customers and deliver the exact same items back again. The textiles circulate in a closed loop. This kind of laundry production is called apportioned production, because the laundry keeps each customer’s linen and textiles separated (apportioned) from other customers’ through the entire process. In other industries this production form is called order production.


    Pool production
    Other laundries break the loop, either by letting the customer herself or the drivers sum up the customer’s requirements, or by counting the collected articles in the check-in. Not the exact same items, but matching qualities and quantities are then picked in the dispatch department and delivered to the customer.

    This kind of production is called pool production, because the laundry gathers all category identical items in big batches (pools), no matter from which customer they have been collected. In other industries this production form is called stock production.


    Differences between apportioned and pool production
    From exclusively producing in portions the laundry industry has developed into mainly producing in pools. And it is a natural conclusion to break the loop of circulating items. And break it precisely in the production because it allows the laundry to plan its day more or less independent of distribution, instead of being dictated by times, sequences and quantities determined by the market.

    So the most obvious advantage of pool production is the possibility of producing in full loads. The check-in simply only send batches into the production when they are full. This is only possible, though, if the laundry has sufficient inventories to deliver from, while batches are being filled in the check-in.

    Conversely, if a laundry produces apportioned, it will have to ask the customers to wait while their goods are being produced. The laundry stores the customers, so to speak.


    The disadvantage of pool production
    A major disadvantage of pool production is the disproportionately large inventories, the oceans of linen, we find in pool laundries all over the world. They are everywhere. With such quantities we loose touch, their sense of value, not only our own people in the production, but also our customers.

    Only a few laundries know exactly how much linen they have in circulation, just as only a few customers know how much they have in stock. Billing systems are based on how much is delivered to the customer, disregarding how much is returned.

    An article in Laundry & Cleaning News, May 1998, by Richard Merli, focused on the problem with these words:


    “One of the most serious sources of financial draining for commercial laundries and linen rental companies is the loss of linen and textiles, estimated to be running at 1,000,000,000 US$ per year, in the US alone”.


    Neither pool production, precedence constraints nor requisition systems should be blamed for these loses.

    It is the entire industrialization process, with its specialisation, soaring volumes, increasing speeds and growing complexity, which has complicated the material flow beyond control.

    But the amount (which only represent the loss of linen and textiles, not the other losses caused by bad planning and control) quantifies the importance of material flow control to a laundry’s finances.


    The cost of inventories
    Is pool production necessary at all? you may ask. No it is not.

    All laundries have to deliver back to the customers what they have collected, in pool productions as well as in apportioned – unless of course the customer’s demands a change in productmix or volumes, as they do in and out of seasons.

    But since the entire market most often experience the same seasons, there is actually no point in taking items out of circulation.

    Inventory control focus on season peaks. The pool laundries only use the pools to reduce constraints and complexity and to ease the pressure on the planners. But like all kinds of inventories pools come at a cost, quite literally. And only if you are able to quantify these costs do you know the potential hidden in the pool laundry.

    We know from experience that inventory management and material flow control in some cases have reduced a laundry’s textile procurement by up to 90% in 2 consecutive years.

    An example: A small guesthouse (40 beds) didn’t bother to count the stock of bed linen, but ordered 500 sets at a time, every time the stock seemed low. Convenient perhaps, but expensive to the laundry.

    In the chart you see why. The Y-axis is the number of sets and the X-axis is the time. In the first instance 500 sets are delivered to the customer, who use them over a long time.




    In the other instance some 60 sets are delivered to the customer, who use them over a much shorter time. The darker area represents the sets sitting unused in the customer’s stock, i.e. locked-up capital and lost turnover.


    Lot size and optimality
    Which sends us back to planning and material flow control. The laundry planners should know of as many batches, categories, customer relations and batch preferences and for as long into the future as possible. If they know the net demand for an entire production shift, they have a good shot at making good, optimal plans.

    I know. It sounds paradoxical to say good, optimal plans, because it implies “bad optimal plans” – but this is actually the case. With the right tools and methods you may be able to find an optimal plan, but imagine making a plan for just one batch.

    Well, if you ask for an optimal plan for one batch, that’s what you get – with process route choices and allocation of the necessary operators to each workstation. Under the given circumstances the plan would be optimal.

    But we cannot optimize plan interfaces, i.e. the borders between plans, because we do not yet know the content of the coming plan, and with only one batch in the plan, we do not have any alternatives connecting to the previous plan. We end up with nothing but plan interfaces. See?

    More batches in a plan makes it easier to connect to the previous plan, and reduce the marginal weight of the interface to the subsequent plan. The more batches in a plan, the better we are able to avoid empty compartments, bath exchanges, jams, idle workstations, queues, idle operators etc. Time is important here too.

    In the other end of the scale, the knowledge of all batches in a shift gives the planners the opportunity to assess and position each batch in the process sequence where it best fits in.

    But most often we do not have the opportunity to wait until all batches from a shift have been sorted and categorized. We must choose our planning lot sizes somewhere between all and one batch.

    In the next blog entry I’ll show how to search for the optimal plan, I’ll go through the concept of allocation effeciencies and I’ll discuss organization principles.


  • 07 jul

    De dyre flaskehalse

    I industrielle vaskerier er der flaskehalse allevegne. Og de koster penge.


    Vaskeriets varestrømskapacitet er afgjort af procesruternes kapaciteter, ikke maskinernes, hvilket betyder, at jo mere fleksible procesruterne er (ens portionsstørrelse, fleksible maskiner og fleksible medarbejdere), jo større er vaskeriets varestrømskapacitet. Men procesrutekapacitet er afhængig af batch- og kategorirækkefølger, som jeg viste i forrige artikel, og så bliver alle andre tider, end lige netop den effektive maskintid vigtige – også forberedelserne før maskinen startes, og efter den slutter.


    Tøjet skal være sorteret, kategoriseret, vejet af og klar til at blive fyldt i, når en vaskemaskine afslutter en vask. Altsammen manuel forberedelse. Dét kan vi kræve af vaskeassistenterne.

    Men hvad der oftest er vigtigere, og har langt større indflydelse, er dén tid, som de mekaniske forberedelser standser eller forsinker processerne.

    En af de maskiner, som oftest skifter mellem portioner, er vaskerøret. Helt ned til hvert 120. sekund skiftes portionerne ud i kamrene.

    I løbet af et 8 timers arbejdsskift bliver det til ca. 200 takter. Spildes fx. 10 sekunder i hver takt, eller kan processerne forberedes på en sådan måde, at den effektive procestid kan reduceres med fx. 10 sekunder (svarende til 8%), så betyder det en forlængelse af den effektive procestid med op til en halv time pr. dag, eller 18 takter.

    På et år bliver det til 4.000 takter, og med en portionsstørrelse på fx. 50 kg. svarer det til 200 ton. Man kan herefter regne videre på to måder, enten:

    • kan man regne ud, hvad disse 200 ton ”gratis” produktion kunne have været solgt til (den milde udgave), eller også
    • kan man regne ud, hvad omkostningen er, ved at hele vaskeriet venter på at vaskerøret spilder tid svarende til 4.000 takter pr. år (den rigtige udgave).


    I begge tilfælde er det forskrækkende mange penge – forudsat at vaskerøret er en flaskehals. Men det ved vi aldrig på forhånd.

    Vore leverandørers konstruktører må kalkulere med, at alle maskiner er vigtige for vaskeriet, og at alle maskiner er potentielle flaskehalse. Vi bør altså altid spørge os selv:

    Foregår der ting, når en portion transporteres ind i næste kammer, som kunne være gjort umiddelbart forud for taktskiftet… som fx. tilledning af vand til tanke, indsprøjtning af kemikalier i vandet, opvarmning eller nedkøling af flotten, eller lignende?

    Hvis svaret er ja, hvor meget kan procestiden så reduceres ved et redesign af processen, og hvor meget ekstra kapacitet giver det vaskeriet i yderste konsekvens?


    IED og OED

    Generelt må vi kræve af vore leverandørers konstruktører, at de sørger for at skelne mellem de forberedelser, som fordrer at maskinerne står stille eller forlænger deres procestider, og de forberedelser, som kan gøres mens maskinerne kører og som ikke forlænger procestiderne.

    Den første type forberedelser kaldes IED (Inside Exchange of Die), og den anden kaldes OED (Outside Exchange of Die).

    Dernæst må de konvertere så meget IED til OED, som overhovedet muligt.

    Endelig må de gøre håndteringen af den resterende IED så let og kortvarig, som mulig.

    Med mange omstillinger har denne skelnen mellem IED og OED stor betydning for en procesrutes kapacitet. Og der er mange omstillinger og skift i vaskerierne. Rigtig mange faktisk.


    Omkostninger på flaskehalse

    Regnestykket med de 4.000 spildte takter lærte os også noget om omkostninger på flaskehalse: Omkostningen ved at en flaskehals er uproduktiv (dvs. repareres, stilles om, er ubemandet pga. pauser, underfyldt, forarbejder produkter, som ikke er nødvendige lige nu, produkter som kunne have været lavet på andre arbejdssteder, produkter som allerede er kassable eller som bliver kassable på nedstrøms arbejdssteder), er nemlig omkostningen ved at hele vaskeriet står stille.


    Prøv lige, med dit eget vaskeris tal, at beregne hvor meget det bliver pr. time. Dén snerper.



    Og mens produktionen venter på, at opstrøms arbejdssteder får sendt tøjet videre, tærer den på bufferne. Som opdæmmede reservoirer, åbner bufferne sluserne, når tørken sætter ind. Men reelt er der kun fire konstruktivt begrundede anvendelser af buffere:

    • som planlægningspunkter,
    • til sikring af flaskehalses kontinuerte produktion,
    • til minimering af mikropauser, og
    • til at kompensere for store opstillings-, omstillings-, tomgangs- eller stopomkostninger.


    Det sidste er dét undtagelsestilfælde, hvor der er meget store omkostninger eller fysiske begrænsninger forbundet med starten, omstillingen, tomkørslen eller standsningen af en opstrøms maskine, som fx. tømning af et vaskerør.

    Med mindre buffernes fyldningsgrader indgår i vaskeriets driftstrategier, og de fleste kategorier har alternative procesruter, så bør bufferne derfor slet ikke være fyldte.

    I alle andre situationer er fyldte buffere en indikation af, at de driftsansvarlige er ude af stand til at overskue produktionen og planlægge målbevidst. Så enkelt er det.

    Store beholdninger af tøj i vaskeriet, foran hvert arbejdssted, giver de frihedsgrader tilbage, som specialisering, bunde sammenhænge, afhængige forbrug, forrang, uoverensstemmelser mellem ind- og udprofiler, og alle de andre dårlige ting, man kan komme ud for i et vaskeri, stjæler fra planlæggerne.

    Og jo, buffere og tøjoplagring i vaskeriets produktion er da et udmærket middel til at give frihedsgrader tilbage, men også kun i en den udstrækning, at det ikke er muligt, ad andre, billigere veje at opnå det samme.

    Vaskeriplanlæggerne skal bruge bufferne konstruktivt og målbevidst i produktionerne, og ikke kun som en måde til at dække over dårlig eller manglende planlægning.

    Mange fyldte buffere i en produktion er advarselslamper, der fortæller om brister af den ene eller den anden art, og hver eneste batch i hver eneste buffer bør kræve en overordentlig god forklaring.


    Planlæg bufferfrit

    Selvfølgelig, en produktion uden buffere kan give de fleste unge og uerfarne planlæggere koldsved, for hver eneste lille fejltagelse, man måtte gøre i planlægningen, får med det samme tydelige konsekvenser. Alle kan se, når der er fejl i kategorirækkefølgerne, alle kan se konsekvenserne af maskinnedbrud, ubalancer i kapaciteterne, fald i arbejdstempoet, osv.

    Alle fejl bliver tydelige. Udpræget brug af buffere fjerner presset fra planlægningen og medarbejderne, men til gengæld skjuler de fejlene.

    Det er selvfølgelig behageligere, men det er helt sikkert ikke bedre. Som vaskeriledere må vi hellere erkende, at fejl opstår, at fejl har årsager, og at vi er der for at gøre noget ved dem. Fejl er tilladt.

    Det er bedre, at vi kender til problemerne og gør et forsøg på at løse dem, end at vi gemmer og glemmer dem.

    Vi må hellere erkende dette, end at overdænge hele produktionen med buffere og tøj, og så bilde os selv og alle andre ind, at det bare går skidegodt. Det passer nemlig ikke altid.

    Det bedste produktionsresultat fås i en produktion med en begrænset og begrundet brug af buffere, og hvor planlæggerne har taget udgangspunkt i den bufferfrie gennemførelse af produktionen.



    Et af formålene med buffere er at give planlæggerne de frihedsgrader tilbage, som måtte være bortrøvet af maskindesign og produktionslayout.

    Når vi træffer beslutning om udformningen af vaskeriets layout, dets interne transportsystemer og dets buffere, så er det derfor en vigtig bestræbelse at bevare disse frihedsgrader.

    Vi må undgå at pålægge varestrømmen begrænsninger – som fx. forrang i et conveyorsystem – for kun derved kan vi holde lagre og driftsomkostningerne nede.



    Men ikke alle vaskerier har samme mulighed for at fylde bufferne med tøj. Nogle vasker i portion. De vasker det tøj, som kunden afleverer, og leverer det samme tøj tilbage til kunden igen. Tøjet cirkulerer i en sluttet ring. Denne type vaskerier kaldes portionsvaskerier, fordi de holder en kundes tøj adskilt fra alle andre kunders tøj (i portion) igennem hele processen, og leverer det eksakt samme tøj tilbage til kunden.

    I andre industrier kalder man denne produktionsform for ordreproduktion.



    Andre vaskerier bryder ringen, således at de enten tæller det indleverede tøj op i indsorteringen, eller lader kunden selv eller chaufførerne opgøre kundens behov. Ikke de eksakt samme tøjstykker, men tilsvarende kvaliteter og mængder plukkes i udsorteringen og leveres ud til kunden.

    Denne type vaskerier kaldes puljevaskerier, fordi man i disse samler alt tøj i kategoripuljer, uanset hvilke kunder, som har indleveret det.

    I andre industrier kalder man dette for lagerproduktion.


    Forskellene mellem portions- og puljevask

    Udviklingen er gået fra udelukkende portionsvaskerier til en overvejende andel af puljevaskerier i dag. Og det er da også nærliggende at bryde ringen af cirkulerende tøjmængder. Og netop bryde den i produktionen, så produktionen selv kan planlægge sin hverdag, i stedet for at lade den diktere af de rækkefølger og mængder, som kunderne leverer tøjet ind i.

    Den mest oplagte fordel ved puljevask er derfor også muligheden for at producere i fulde portioner.

    Indsorteringen lader simpelthen tøjet stå, indtil sækken med den aktuelle kategori er fuld. Men det kan man kun, hvis man har tilstrækkeligt med lagertøj i udsorteringen at udlevere til kunderne i den tid, vaskeriet lader tøjet stå i indsorteringen.

    Omvendt, hvis man vasker i portion, må man bede kunderne om at vente, indtil deres tøj er færdigt. Man lagrer kunden, i stedet for tøjet.

    Det er reelt forskellen på portions- og puljevask.


    Puljevaskens største ulempe

    Puljevaskens største ulempe er lagrene – de helt uforholdsmæssigt store tøjlagre, man ser rundt omkring i vaskerierne. Og der er oceaner af tøj i vaskerierne. Overalt.

    Med tøjet afbøder vaskeriet konsekvenserne af dårlig eller manglende planlægning. Men med meget store mængder tøj, mister man fornemmelsen for den værdi, tøjet repræsenterer, både i produktionen og hos kunderne.

    Kun de færreste vaskerier ved helt nøjagtigt, hvor meget tøj de har, ligesom kun meget få kunder ved hvor meget de har. Faktureringssystemerne er baseret på, hvor meget der leveres ud til kunden, men kun de færreste tager notits af, hvor meget der leveres tilbage til vaskeriet igen.

    En artikel i Laundry & Cleaning News, Maj 1998, af Richard Merli, fokuserede på problemet med ordene:


    ”One of the most serious sources of financial draining for commercial laundries and linen rental companies is the loss of linen and textiles, estimated to be running at US$ per year, in the US alone”.


    Disse tab skal ikke tilskrives pulje-, conveyor- eller rekvisitionssystemer, men industrialiseringsprocessen i sig selv, der har gjort vaskeriproduktionerne og deres varestrømme mere og mere uoverskuelige. Men vi kan bruge tallet (som kun repræsenterer tabet på tøjet og ikke de øvrige tab i produktionerne, som følge af dårlig planlægning) til at kvantificere værdien af kontrollen med varestrømmene for vaskeriernes økonomiske formåen.


    Omkostningen ved lagre

    Og stille et af de her såkaldt ”dumme” spørgsmål: Er puljevask overhovedet nødvendig? Nej. Ret beset skal alle vaskerier levere tilbage, hvad de har fået ind, både i pulje- og i portionsvaskerierne (med mindre kunden er på vej ind i, eller ud af, en sæson). Puljevaskerierne bruger kun puljerne til at reducere planlægningskompleksiteten.

    Det har selvfølgelig sine omkostninger, rent bogstaveligt, for det koster at føre lagre. Men hvis man ikke er i stand til at se igennem regnskaberne og se, hvor meget lagrene reelt koster, er man i mange tilfælde slet ikke klar over, hvor stort et potentiale, der skjuler sig i vaskeriet.

    Erfaringerne med varestrømskontrol har bl.a. vist, at man ved omlægning og styring af beholdningerne i praksis kan reducere tøjinvesteringerne i en overgangsperiode med op til 90% (fx. i 2 på hinanden følgende år).

    Tag fx. lagrene hos en mindre pensionatskunde, med 40 sengepladser, der ikke gad bruge tid på at tælle beholdningen af sengetøj op, men blot rekvirerede 500 sæt sengetøj ad gangen, hver gang der var lavvande i beholdningen. Til gengæld gik der længere tid imellem leveringerne.

    Prøv lige at tegne forbruget op engang: Y-aksen er antal sæt sengetøj og X-aksen er tiden.




    I det ene tilfælde køres 500 sæt ud til kunden, som forbruger disse sæt over en lang tid. I det andet tilfælde køres 60 sæt ud, som forbruges over kort tid.

    Det mørke område repræsenterer det tøj, der henligger ubrugt i kundens depot… tøj, som kunne have været lagt ud hos en anden kunde, der havde behov for det, og således have skabt omsætning i vaskeriet. I tilgift til reduktionen af lagrene får man med varestrømskontrol et næsten fuldstændigt overblik over en væsentlig del af vaskeriets værdier, bedre sporbarhed i produktionen og mangedoblet lageromsætningshastighed.

    Altsammen forhold, der forplanter sig direkte til regnskabernes bundlinier.


    Seriestørrelse og optimalitet

    Og så kommer vi igen tilbage til planlægning af og kontrol med varestrømmen. Konkret skulle vaskeriets planlæggere gerne have kendskab til så mange portioner, kategorier, mængder, kundetilhørsforhold og portionspræferencer, og for så lang en periode frem i tiden, som muligt.

    Har de kendskab til hele skiftets produktionsbehov, så har de rigtigt gode forudsætninger for at lægge gode, optimale planer.

    Det lyder lidt modsætningsfyldt at sige gode, optimale planer, for det indebærer, at der kan findes optimale planer, der ikke er gode – men det er faktisk tilfældet.

    Med de rette værktøjer og metoder, kan man altid finde den optimale plan, men forestil dig at lave en plan for fx. én portion. Beder man om en optimal plan for én batch, så får man dét.

    Man kan lave procesrutevalg og allokere de nødvendige medarbejdere til de involverede arbejdsstationer, således at man bedst muligt får opfyldt sine krav til optimalitet for denne ene portion.

    Planen vil være optimal, jovel, men jo bedre kendskab man får til de efterfølgende portioner, jo bedre vil man være i stand til undgå tomkamre på vaskerør, kødannelser ved tumblerne, ledige perioder for medarbejderne, og dårligt udnyttet kapacitet på arbejdsstederne i efterbehandlingen.

    Med én batch ad gangen, er valgene meget, meget få. Også hér er tid vigtig. I den anden ende, vil kendskab til alle de batches, der skal produceres i løbet af et skift, give planlæggerne lejlighed til at vurdere hver enkelt batch, og placere den i procesrækkefølgen, hvor den bedst passer ind – som en brik lægges i et puslespil.

    Det er noget nemmere at lægge puslespillets brikker rigtigt, hvis man har adgang til alle brikkerne på én gang, og kan lægge dem i valgfri rækkefølge.

    Det samme gælder produktionsplanlægning.



    Om Steen Søgaard-Pedersen

    Steen Søgaard-Pedersen er født i 1963 i Dan­mark, uddan­net B.Sc. med speciale i produktions­planlægning, manage­ment og organisation.

    2steen_blue_420x420Hans arbejde er baseret på års erfaring med virk­somhedsdrift og ‑planlægning på mange niveauer, både i produk­ti­ons-, service- og udvik­lingsvirk­somheder (bl.a. 8 års erfaring som vaskeridirektør).

    På internationalt plan er han en af vaskeriindustriens mest er­farne in­denfor konkretisering og gennemførelse af planlæg­ningsteori i praksis, med dyb indsigt i de forhold, som er væ­sentlige for rationel drift af og indkøb til batchpro­duktioner.

    Han har udviklet de effektive Key Per­formance Indicators, der gør det muligt at bench-marke produktioner på tværs af virksomheds-, geografiske, organisatoriske og industrielle grænser, og som præsenteres i denne bog.

    Endelig er han professionel forfatter til såvel fag­artikler og læ­rebøger, han fungerer som råd­giver for be­styrelser, og han under­viser ledere og mellem­ledere.