The Blog Single

Some Cool Page Description
  • 03 jan

    Among the blasted…

    And then, when a year has past, and we – with our sharp planning methods, trimmed machines, skilled employees and a whole laundry boiling with eagerness to perform – meet with the company’s book-keepers and accountants and their ledgers, chart of accounts, balance sheets, working capital, calculators, and…


    Well, sometimes you just feel like screaming. What good are they? How do the accounts contribute to a company’s achievements? When did an opening balance, a budget, monthly statements or a transaction journal produce anything, apart from stacks of paper?


    They don’t. They are history. At worst we make them for the tax authorities’ sake. At best they are a kind of time-delayed mirror, reflecting decisions made somewhere else, long ago.
    And yet. What is it all worth in a limited economy, if we are not able to substantiate our decisions financially?

    Whether we like or not, we are taking an exam – all the time. Each and every day has to be justified. Each and every decision. As a principle the accounts follow us everywhere, all the time, and run through every project, in the short, as well as in the long term. They force us to never act emotionally, never let considerations for the individual overshadow considerations for the collective, never to involve personal preferences.

    They force us, in due time and with due diligence, to analyse, conclude, develop, implement and monitor – do whatever it takes. They force us to look at the laundry as if we where the owners. The investors. Buyers.

    Then let me do just that – put planning techniques into a broader, financial context, and look at why planning techniques, more than any other technique, are able to improve the laundry’s real values and help it achieve its financial goals.


    Real Economic Increase, REI
    The method is the same, whether we want to measure our management team’s ability to run the laundry, develop incentive salary policies, find the right price of the laundry, perform an operational due diligence, authenticate a business plan, quantify a business idea, identify partners or acquisition targets, or understand the company’s own cost drivers.

    The method is Real Economic Increase, REI.

    Real Economic Increase is a version of residual income and residual income valuation, a well established financial concept, which dates back to Alfred Marshall in 1890, but has only recently, almost a century later, been applied in business plans and for assessing performance in corporate finance under the name and Stern Stewart & Co. trademark EVA – Economic Value Added.

    On the other hand growth assessments are now used in the biggest and most well run companies worldwide, such as Coca Cola, Siemens, AT&T and Quaker Oats. And only few other methods are, to the same extent, able to identify a company’s true capability and values.

    All it does is to estimate whether the company, on its present course, is able to survive and compensate the owners in the long run.


    It is quite…
    Easy to calculate in practice. Real Economic Increase is the company’s net earnings before interest, taxes, depreciation and dividends, plus write offs and interests based on the entire company’s expected re-acquisition value and lifetime. So the real increase is what is left, when the company has:

    •  paid its lenders a market competetive interest, and
    •  renewed the entire laundry and its equipment at market prices.

    You may wonder why interest and depreciations from the accounts are replaced by other, computed values.

    We do it because interests and depreciations in the accounts are aimed, not at representing real values, but at fulfilling taxation purposes and respecting accounting legislation, and neither helps us appreciate the demands made on the laundry in the future.

    If we are to appraise the:

    •  company’s ability to survive,
    •  alternative investments, and the
    •  laundry’s value as a going concern,

    – we have to use real values and stake real claims to returns.


    The example
    A midsize Scandinavian laundry invested in new facilities and equipment in the mid-70’s, with a steep fall in labour, water and chemical consumptions as a result. In the following years the laundry experienced a surge in profits, which the owners took out as dividends for personal use.

    But at the same time the competition grew tougher and started eating the profits. In the mid-90’s, as the equipment was fully depreciated, profits were gone. Each year since then, the laundry has reported a deficit in accounts without depreciations, and has been forced to mortgage the company assets to continue the operation. Debts ran up.

    Today the laundry finds itself in a situation with a 30-year-old production equipment, holding together with the outermost layer of the lacquer, and debts, which has been spent on deficits and salary to the owner. Prices are rock bottom. There is no working capital, no cash flow, no room in the accounts for depreciations and interest on reinvestments. Without having decided it, they painted themselves into a corner.

    But why? And when did it go awry?

    When they neglected the demand to survive. When they thought they made profits, because it said so in the accounts. When they took that profit out.

    It’s so easy. And you don’t see the consequences right away. Only in time. So why worry now?
    Because they hit so much harder, when the do hit.

    Had the owners instead, year by year, calculated the laundry’s real economic increase, and only taken this out (if anything), maybe the laundry today would have had the necessary working capital to reinvest from.

    They would certainly have had the chance to understand what was about to happen, and react to it.

    They would have seen it coming – the laundry’s loss of survival capacity. And would have had to leave the profits in the company, go through all the calculations to identify problematic products, customers or processes, and bring the laundry back on track. In time.


    Everything is not okay
    There is no getting round it. If the laundry is supposed to survive in the long run, it also has to create real value. Everything else is beating round the bushes and bad excuses.
    It is not enough to have the accounts show a profit. The accounts follow legislation, which is framed by the authorities to fulfil political purposes. We cannot use the annual accounts to evaluate a company’s survival capacity and real values.

    Only through the calculation of the real economic increase are the owners, lenders, investors and managers able to judge if the laundry is producing results allowing it to survive, to pay back capital investments, and measure up to alternative capital placements

    Instead of telling ourselves that everything is okay, just because we are making profits in the annual accounts, we need to face reality.


    Destroying values
    Yes, it’s damned hard. Unless a company is able to generate a profit larger than the real capital cost, it is making a deficit. It doesn’t create values. It destroys them. A single year with profits does not make a profitable enterprise. Profits in the annual accounts without depreciations or interests are not profits. Paying taxes is, in this context, without any real significance.

    Only when the company results are evaluated in the long run, and satisfy the interest demands, do we know if it is well managed.

    And no, of course it is not, in the long run, necessary to create real economic increase every single year. Not if there is a point to the deviation. But on average we have to.

    And everyday is a chance to do just that. History doesn’t count. Only from today and on.


    Pull the plug
    There are situations when the products are so alike, the competition so hard, and the technical development so slow, that prices have sucked out earnings of all players in the industry. We need to be able to identify enterprises and markets suffering from this phenomenon.

    And they do exist – in old, mature industries, where no consumption reductions are to be found in new technology to pay for write offs on new investments, and where the players, in their struggle to survive, have given in on both profit and working capital.

    Tourism is, in some places, a good example of this. A destination, like Mallorca, flourishes, people crowd in. First the few and rich, those who can afford coming, also when the journey there is expensive and exchange rates are not at their best.

    Later on the crowds pour in, those on monkey class. The destination is worn down and end up with a clientele who bawls, ravage, vandalize and is hyper sensitive to exchange rates, economic conditions, the weather, soccer championships, the Olympics, and all the other things, the individual hotel does not have any influence on.
    So what are you to do, if that really happens?

    Change market focus – towards niche or virgin markets – if possible. Or pull out the plug, when you have run out of remedies and you are sure the condition is permanent.

    If it is clear that you are not going to produce a positive economic growth in your market – not even when the production is trimmed, rationalized and optimized, when all calculations have been checked, when all side markets, synergies and market forms have been exploited – there is usually no other solution than to pull out of the market.

    In the end: Sell the company (to somebody who does not know real economic increase), and put your money into something else.

    Enter the industry again, when new technology, methods, needs, markets, prices, or changes in the structures or other conditions have re-establish profitability. It may sound tough, but in a tough financial reality, those are the terms.

    The alternative is the bleeder syndrome – a slow, painful, suffocating death caused by bleeding working capital.

    The laundry industry is, in some places, actually also an example, with fierce competition and no new technologies or techniques to base a continued market development on.


    And since survival capacity is earning potential, REI is one of the most important tools for pricing a company you intend to acquire or merge, and continue to operate as a going concern – as opposed to acquisitions you intend to liquidate and sell off in parts, which calls for other pricing procedures.

    But it cannot stand alone in the due diligence process.

    Due diligence is risk management. It is the level of judgement, care, prudence, determination and activity that a company need to do prior to an acquisition or a merger. Its purpose is to identify hidden potentials and any unusual and deal-breaking exposures to financial loss arising from markets, products, people, methods, property, obligations & rights, insurance, synergies, etc.

    And all areas of the company are examined: Fiscal, legal, technical, operational, organizational, environmental and market related – preferably before the negotiators sit down at the table. Negotiations without a concrete, objective basis tend to be based on intuition, prejudice, personal needs or sheer volume, rather than the consideration for the companies and the assets involved.

    Potentials and risks crucial to the continuing company’s future value may be hidden, in organizational structures or operation methods, in procurement, sales or administration procedures, but also in buildings, land, machines, distribution, staff, management, licenses, customers, consolidation etc.

    But because of its delicacy it is usually not practicable to exchange this privileged information between the negotiating parts, who every so often are also competitors in the market – or to allow either part to investigate as deep into the counterpart, as a thorough evaluation require. So most often due diligence is best carried out by an industry familiar third party, trusted and respected by the negotiators on both sides.

    Due diligence involves simple, practical methods for establishing each area’s influence on the laundry’s value (e.g. grass root surveys), but they are a little out of this article series’ scope, so let us get back to the…


    Laundry’s everyday life
    When the laundry invests, the REI-method force it to look at the investment’s influence on, not only the initial expenditure or depreciations, but on the cost of the entire operation.
    But this applies not only to investments. All decisions in the laundry concerning cost driving activities, whether they are entered in the accounts as write offs or operating costs, whether they cause effects in the long or the short term, have to be assessed on their aggregate influence on the operation’s total costs.

    Also decisions concerning machine trimming, education and training, purchase of computers, development of new products, process route choices, entering new markets, starting new production lots, etc.

    Real Economic Increase only takes this principle one step further.


    REI and planning
    And then we arrive at my point in this article: The REI-method promotes and favours actions with positive bottom line impact without requiring further capital tie-up. It encourages us to concentrate on all the things we can do to reduce costs and capital tie-up, and increase earnings, turnover ratios and cash flow, without further investments.

    But how do you do that?
    We know that now. Methods. By means of planning, coordination and synchronization. Systematic control and management of production, distribution and stocks. Limitation of all flow-neutral activities, such as administration and red-tape. Maximization of market access and sales. Tight calculations on all customers, products and services. Debtor management. Operating-cost driven procurement.

    First of all we must terminate the accident. Tape up the open veins. By means of culture, instructions or management get in control of all actions in the company and orientate each and every one in the same direction – towards the bottom line and real economical increase.

    Only then, we should start looking for technical solutions to our problems.

    Secondly the REI-method favours investments with positive impact on the operating cash flow, i.e. on:

    • cash receipts (e.g. by increasing volumes, processing degrees, or product pricing), or
    • cash payments (e.g. by means of consumption reductions, lower cost prices, reduced waste, higher process speeds or reduced stocks).


    The Real Economical Increase, REI, is calculated like this:

    • calculate the net result of the company before interest, tax, depreciations and amortisations (EBITDA)
    • calculate the capital tied up in buildings, productions equipment, cars, work capital, research & development and education. And note: equipment investments have to be taken up to the present replacement values (PRV)
    • calculate proper write offs (PWO) of the replacements values for the time in which every asset is expected to be used
    • determine a competitive interest rate (CIR) for the placement of the capital
    • calculate the real economic increase (REI) as:

    REI = EBITDA – PWO – (PRV x CIR).

    You should only rest when the REI-value is positive. Only then you should take out dividends, and only take out the REI, not the profit in the accounts.

    If you do not generate a positive REI-value, first of all apply calculations, techniques and methods, which do not require further investments. Focus on the total variable costs. Plan, rationalize, optimize – maybe using some of the techniques and methods presented in my previous articles. Check all calculations and contribution margins, product-by-product and customer-by-customer. If necessary weed out the bad ones. Get back on track.
    Even if it is in the nick of time.


    Pricing the laundry
    And then we also know how to price the laundry objectively: By means of reverse calculations. By back tracking from concrete, achieved and representative results. By using the EBITDA plus interest and dividends, plus depreciations, corrected for the risks taken revealed in the due diligence process, as an annuity which has to cover both principal and market competitive interest. And from this annuity we are able to calculate the principle – the laundry’s market value as a going concern, had it been free of debts and with a full technical and economical lifetime ahead of it.

    But this is not enough. This doesn’t necessarily allow the new owners to survive in the long run. To do that, they need to produce a positive REI (e.g. by means of operation improvements, product development, changed market forms, etc.). Otherwise the new owners have bought themselves a bleeder syndrome.

    It’s just not fair to work out the laundry value this way, many laundries say – especially those with performance problems. We paid more when we bought it. Book values are greater than this calculated value. Man, the machines alone cost more.

    That may be so. But if there no longer is a market for the laundry’s products and services, if the laundry hasn’t been able to produce a profit for a number of years, what is it worth as a going concern?

    The potential is there, for sure – some sellers would say.

    You mean to say that the new owners are probably better at running the laundry, and the price should reflect this fact? Perhaps, but what claim do you have on their skills?
    Try imagine the opposite situation: You have been running the laundry with great success, and then sell to a person, who has absolutely no idea of how to run the operation – would you sell cheap?

    We don’t need to argue – some lucky sellers would say – we have others, who are willing to pay the price.

    Of course. Other buyers may urge you to consider paying for expected earnings (including your own skills and synergies). But still you have to keep in mind that within short you must generate a positive real economic increase in the continuing enterprise, based on the entire operation’s state of repair, remaining lifetime and reacquisition values.

    So, depending on the demand situation, the laundry’s commercial value should be based on an annuity somewhere between the two extremes:

    • achieved results (earnings before interest, taxes, depreciation and amortization, EBITDA), and
    • expected results (expexted earnings before interest, taxes, depreciation and amortization, EBITDA)

    – corrected taking risks uncovered in the due diligence process into consideration.

    This is the laundry operation’s market value, had it been free of debts and with a full technical and economical lifetime ahead of it. Then you have to reduce this value to the value of the residual weighted average liftetime of the entire operation, and deduct quantified debts taken over at their actual interest rate or the market interest rate, which ever is the higher.




  • 03 jan

    Blandt de forbistrede

    Og når så året er gået og vi, med vores skarpe planlægningsmetoder, trimmede maskiner, dygtige medarbejdere og et helt vaskeri, der koger af lyst til at præstere, mødes af bogholdere og revisorer, med deres regnemaskiner, kontoplaner, balancer, arbejdskapital og… ja, nogle gange har man bare lyst til at skrige.


    Hvad skal vi med dem? Hvad bidrager et regnskab til i en produktion? Hvad skaber åbningsbalancer, budgetter, månedsopgørelser og kassekladder, andet end bunker af papir? Intet. De er historie. I værste fald fører vi dem for skattemyndighedernes skyld. I bedste fald er de en form for tidsforsinket spejl. Og alligevel. Hvad er det hele værd, hvis vi ikke er i stand til at begrunde vores beslutninger økonomisk?


    Hvad enten vi bryder os om det eller ej, så er vi hele tiden til eksamen. Hver eneste dag skal vi kunne retfærdiggøre. Hver eneste handling. Som princip er regnskaberne med overalt, gennemstrømmer hvert et forehavende, både på kort og lang sigt.

    De tvinger os til aldrig at handle følelsesmæssigt, aldrig at lade hensynet til den enkelte overskygge hensynet til de øvrige, aldrig at involvere vore personlige præferencer, aldrig at glemme, hvem der ejer virksomheden.

    De tvinger os til, med rettidig omhu, at analysere, konkludere, udvikle og gennemføre – gøre det, der er nødvendigt. Når de er bedst, tvinger de os til at se på vaskeriet, som var vi hver især ejer, investor eller køber.

    Så lad os slutte af med det – med at sætte produktionsteknikken ind i en overordnet økonomisk sammenhæng, og se på, hvorfor produktionsteknik, mere end nogen anden teknik, kan forbedre vaskeriets reelle værdier og økonomiske mål.


    Økonomisk Realtilvækst

    Og metoden er det samme, hvad enten vi skal måle lederne på deres evne til at drive vaskeriet, skabe ansporende bonusaflønninger eller finde en salgspris på virksomheden, gennemføre en økonomisk due diligence, underbygge en forretningsplan, kvantificere en forretningsidé, identificere partnere eller akvisitionsmål, eller forstå virksomhedens egne omkostningsdannere (cost drivere).

    Metoden er økonomisk realtilvækst.

    Økonomisk realtilvækst er en reduceret variation af Economic Value Added (EVA), et finansteoretisk veletableret begreb, der kan føres tilbage til 1896, men som kun indenfor det sidste årti er anvendt i praksis i forretningsplaner og til præstationsvurdering indenfor corporate finance.

    Til gengæld anvendes tilvækstmålinger nu i mange af de allerstørste og allerbedst drevne virksomheder, som fx. Coca Cola, Siemens, AT&T og Quaker Oats. Og få andre metoder formår da også, i samme udstrækning, at identificere et vaskeris sande formåen og værdier. Alt den gør, er at kvantificerere om virksomheden, med den nuværende kurs, er i stand til at overleve i længden, og om den skaber overskud til ejerne.


    Sådan beregnes den

    Det er forholdsvis nemt. I praksis beregnes økonomisk realtilvækst som: Virksomhedens nettoresultat før skat, udbytter, renter og afskrivninger, korrigeret for reelle afskrivninger og markedsrenter af hele virksomhedens forventelige genanskaffelsesværdi.

    Den reelle værditilvækst er altså dét beløb, som er tilbage, når virksomheden har forrentet og afskrevet den forventelige totale reinvestering i anlægget, afskrevet over den forventelige brugstid, til en forventelig rente.

    Måske undrer du dig lidt over, at regnskabets forrentninger og afskrivninger erstattes med andre, beregnede.

    Vi gør det først og fremmest fordi regnskabsmæssige afskrivninger og renter sjældent er baserede på reelle værdier, men oftest blot har til hensigt at opfylde skatte- og regnskabslovgivningen.

    Skal vi objektivt vurdere:

    • virksomhedens overlevelsesevne,
    • kapitalens alternativplacering, og
    • vaskeriets værdi som going concern,

    – er vi nødt til at tage udgangspunkt i de faktiske værdier.


    Et praktisk eksempel

    Et mellemstort vaskeri investerede i nye bygninger og et nyt produktionsanlæg i midten af 70’erne. Vand-, kemi- og arbejdskraftforbrugene faldt kraftigt, og vaskeriet lavede overskud, som ejerne tog ud til personlig anvendelse. Men i de følgende år åd en skarpere og skarpere konkurrence overskuddene.

    I midten af 90’erne, samtidigt med at anlægget var afskrevet, var overskuddene helt væk. Hvert år, de næste 6-8 år, gav vaskeriet underskud, og man måtte låne til driften. Gælden voksede.

    I dag står vaskeriet så med et snart 30 år gammelt produktionsapparat, der hænger sammen med det yderste af lakken, og en gæld, der er gået til at dække underskud og driftsherreløn.

    Priserne er i bund. Der er ingen arbejdskapital, ingen cash flow, og ingen plads i regnskabet til afskrivninger på de nødvendig nyinvesteringer. Uden at have truffet beslutning om det, har man malet sig selv op i et hjørne. Hvorfor, og hvornår gik det galt?

    Da man negligerede kravet til overlevelse.

    Da man troede at man lavede overskud, fordi det stod der i regnskaberne.

    Da man tog dette overskud ud.

    Det er så nemt. Og man ser ikke konsekvenserne af med det samme. Kun med tiden. Hvorfor så bekymre sig nu?

    Fordi konsekvenserne rammer så meget desto hårdere, når de rammer.

    Havde man i stedet, år for år, beregnet vaskeriets økonomiske realtilvækst, og kun taget denne (hvis der var nogen) ud til ejerne, så havde vaskeriet måske i dag haft den nødvendige arbejdskapital at reinvestere af.

    Og hvad der er vigtigere, man havde opdaget at vaskeriet mistede overlevelsesevne. Man havde måttet lade overskuddene stå, og gå kalkulationerne igennem for at identificere problemprodukterne og problemkunderne, og bringe vaskeriet tilbage på sporet. I tide.


    Alt i orden

    Der er ingen vej udenom. Hvis vaskeriet skal overleve i længden, er det også nødt til at skabe et reelt økonomisk afkast. Alt andet er udenomssnak og dårlige undskyldninger.

    Det er ikke nok, at regnskaberne viser overskud. Regnskaberne følger regnskabsloven, som er udformet af myndighederne, for at opfylde lovgivningens formål. Vi kan ikke bruge årsregnskaberne til at vurdere en virksomheds overlevelsesevne og virkelige værdier.

    Kun igennem beregning af realtilvæksten får lederne, ejerne, investorerne og långiverne syn for, om vaskeriet præsterer et resultat, som tillader det overlevelse i længden, om vaskeriet kan præstere tilbagebetaling af kapitalindskuddene, og om placeringen kan måle sig med alternative investeringer.


    Ødelægger værdier

    Ja, det er forbandet hårdt. Men med mindre en virksomhed er i stand til at generere et overskud, som er større end kapitalomkostningen, laver den underskud. Den skaber ikke værdier. Den ødelægger dem.

    Et enkelt års overskud er ikke overskud.

    Overskud uden afskrivninger er ikke overskud.

    At virksomheden betaler skat er, i denne sammenhæng, uden betydning. Kun når virksomhedens resultater vurderes på lang sigt, og honorerer markedsmæssige forrentningskrav, ved vi, om den drives rigtigt.

    Og nej, naturligvis er det på lang sigt ikke nødvendigt at virksomheden hvert eneste år skaber tilvækst.

    Det er ikke afgørende, om realtilvæksten et enkelt eller to år er nul eller negativ, hvis den som gennemsnit er positiv, og hvis man har et mål med afvigelsen.


    Træk stikket ud

    Men der findes situationer, hvor produkterne er så ens, konkurrencen så hård, og den tekniske udvikling så langsom, at priserne har suget indtjeningen ud af alle virksomhederne i branchen. Og vi skal være i stand til at identificere de virksomheder og de situationer.

    Det sker faktisk i gamle, modne brancher, at der ikke er tilstrækkelige forbrugsreduktioner i nyinvesteringer til at betale afskrivningerne, og at man, i kampen for at overleve, har givet køb på både overskud og arbejdskapital.

    Turisme er, visse steder i verden, ét eksempel. En destination blomstrer op, folk strømmer til. Først de få og rige, dem, som har råd til at komme, også selvom rejsen dertil er dyr og valutakurserne måske ikke lige er de bedste. Senere kommer så de mange, dem på monkey class. Destinationen slides op, og ender med et klientel, der slider, råber, hærger og er hyperfølsomt overfor valutakurser, konjunkturer, vejret, VM i fodbold og alle mulige andre ting, som det enkelte hotel ingen indflydelse har på.

    Hvad skal man gøre, hvis det virkelig sker? Ændre markedsfokus (mod nicher, virgin markets o.l.), hvis det er muligt. Ellers trække sig ud, når man er føler sig sikker på, at tilstanden er permanent. Bliver det klart, at virksomheden ikke på sigt er i stand til at præstere en positiv realtilvækst i sit marked – heller ikke når driften er trimmet, rationaliseret og optimeret, når der er kontrol over alle kalkulationer, når alle sidemarkeder, synergier og markedsformer er udnyttet – så er der som regel ikke andre udveje, end at trække sig.

    I sidste ende: Sælg virksomheden (til nogen, der ikke kender til økonomisk realtilvækst) og sæt pengene i noget andet. Gå ind i branchen igen, når ny teknik, nye metoder, nye behov, nye markeder, nye priser, ændringer i strukturerne eller i andre forudsætninger gør, at der igen er udsigt til økonomisk realtilvækst. Det lyder hårdt, men i en barsk økonomisk virkelighed, er det vilkårene.

    Alternativet er blødersyndromet – en langsom, smertefuld forblødningsdød. Og vaskeribranchen er, visse steder, faktisk også et eksempel, hvor man er godt på vej til at konkurrere sig ihjel, uden nye teknikker eller teknologier at basere den fortsatte udvikling på. Ligesom visse dele af landbruget.



    Vi bruger altså økonomisk realtilvækst-metoden til at vurdere virksomhedens overlevelsesevne. Og da overlevelsesevne er indtjeningspotentiale, er metoden dermed et lige så vigtigt redskab i vurderingen af fusions- og opkøbsmuligheder, og deres værdier.

    Som metode, er økonomisk realtilvækst et af de vigtigste værktøjer til prissætning af virksomheder, hvis drift man har til hensigt at fortsætte (continue to operate as going concern i modsætning til den situation, hvor virksomheden likvideres, og bygninger, maskiner, udstyr osv. sælges fra, bid for bid). Men den kan ikke stå alene.

    Granskningen (Due Diligence) bør sker på alle virksomhedens økonomiske, juridiske, tekniske, organisatoriske, miljømæssige og markedsmæssige områder, og helst før man overhovedet sætter sig til forhandlingsbordet.

    Forhandlinger uden et konkret, objektivt forhandlingsgrundlag har en tendens til at basere sig på intuition, personlige trangskriterier og lydstyrke, snarere end hensynet til de involverede virksomheder. Der kan være potentialer og risici skjult i virksomheden, som kan være afgørende for dens fremtidige værdi, fx. rationaliseringsgevinster i driften, organisering af arbejdet, indkøbet, salget eller administrationen, bygningerne, grunden, maskinerne, distributionen, medarbejderne, ledelsen, produkterne, licenser, kontrakter, kunder, markedsform, synergivirkninger, konsolidering, osv., som hver især skal vurderes for muligheder og risici.

    Der er enkle, praktiske metoder til at vurdere hvert af disse områders indflydelse på vaskeriets værdi (fx. grass root surveys), men de ligger lidt uden for denne artikelseries rammer.


    I dagligdagen

    Når vaskeriet investerer, tvinger regnskaberne os til at se på investeringernes indflydelse på driften. Ikke kun på anskaffelsesprisen, eller de regnskabsmæssige afskrivninger, men investeringens indflydelse på hele driften. Jeg var inde på dette forhold i en tidligere artikel. Men det gælder ikke kun ved nyinvesteringer.

    Alle vaskeriets beslutninger om aktiviteter, der koster, hvad enten de afskrives eller tages over driften, og hvad enten de er kort- eller langsigtede, skal vurderes på deres samlede indflydelse på driften. Hver og én skal de være betinget af økonomiske hensyn. Også beslutninger om maskintrimning, uddannelse og træning, indkøb af computere, udvikling af nye produkter, opdyrkning af nye markeder, igangsætning af produktionsserier, procesrutevalg, osv.

    Økonomisk realtilvækst tager blot princippet et skridt videre.


    Realtilvækst og planlægning

    Og så kommer vi til dét, der er min pointe i denne artikel.

    Metoden fremmer og begunstiger handlinger, som øger regnskabets nettoresultat uden at kræve kapitalinvesteringer. Den tilskynder os til først og fremmest at koncentrere os om alt det, vi kan gøre for at reducere omkostninger og kapitalbinding, og øge indtægter og omsætningshastigheder, uden at øge kapitalbindingen yderligere.

    Men hvordan gør man det? Det ved vi nu.

    Med overblik, planlægning og koordinering. Systematisk kontrol med, og styring af, produktionen og distributionen. Begrænsning af administrationen. Maksimering af salget. Styring af indkøbene. Stramme kalkulationer på alle produkter og ydelser. Debitorstyring. Som med livredning, drejer det sig først og fremmest om at standse ulykken. Luk hullerne. Skab kontrol over alle handlinger i virksomheden. Orienter hver og én af dem i samme retning – i retning af økonomisk realtilvækst.

    Først derefter kan vi begynde at se os om efter tekniske løsninger på vores problemer.

    Dernæst begunstiger metoden investeringer, der øger indtjeningen på varestrømmen (fx. i kraft af øget mængde, højere forædling eller bedre prissætning) eller reducerer dens omkostninger (fx. i kraft af forbrugsbesparelser, bedre indkøbspriser, lavere spild eller højere proceshastigheder).


    Skridt for skridt

    Rækkefølgen ved beregningen er:

    • beregn virksomhedens nettoresultat før skat (RFS),
    • tillæg de foretagne afskrivninger (FAS),
    • tillæg udbytter og faktisk forrentning (UFF),
    • beregn kapitalen bundet i bygninger, produktionsanlæg, biler, arbejdskapital, forskning & udvikling og uddannelse. Og bemærk: Anlægsinvesteringer skal tages op til forventede genanskaffelsesværdier (KAP),
    •  beregn afskrivninger af disse genafskaffelsesværdier (afskriv over den tid, som hvert aktiv forventes at blive anvendt) (GAV), • bestem en forventelig forrentningsprocent for kapitalplaceringen, sammenlignet med alternativerne, på basis af genanskaffelsesværdierne (FR),
    • beregn den økonomiske realtilvækst som ØRT = RFS + FAS + UFF – GAV – (KAP FR) >= O


    Kun hvis resultatet er positivt, skal du være tilfreds. Overskuddet bør, med andre ord, være større end, eller lig med, summen af den reelle afskrivning (GAV) og den reelle forrentning (KAP FR). Og kun da skal du, som ejer, tage udbytte ud, og da kun realtilvæksten. Ikke overskuddet. Hvis resultatet ikke er positivt, så arbejd først og fremmest med kalkulationer og metoder, som ikke kræver yderligere investeringer.

    Planlæg, rationaliser, optimer, måske med nogle af de teknikker, jeg har gennemgået i de foregående artikler.

    Check alle kalkulationerne og dækningsbidragene, produkt for produkt og kunde for kunde.

    Om nødvendigt, lug ud. Kom tilbage på sporet.

    Også selvom det måtte være i sidste øjeblik…


    Vaskeriets værdisætning

    Og så ved vi også, hvordan man foretager en objektiv prissætning af vaskeriet: Ved at regne baglæns fra de konkrete, præsterede og repræsentative resultater.

    Ved at tage summen af resultatet før skat (RFS), foretagne afskrivninger (FAS) og udbytter og faktisk forrentning (UFF), korrigeret for risici afdækket under granskningen, og lade denne sum være annuiteten, som skal forrente og afskrive en købssum. Og det skal man endda kun gøre i den situation, hvor man har overordentligt begrundet forventning om, at man i løbet af kort tid (evt. med driftsforbedringer, produktudvikling, ændrede markedsformer, synergier e.l.) bliver i stand til at skabe en positiv økonomisk realtilvækst.

    Ellers har man købt sig til et blødersyndrom. Det er pisseuretfærdigt at opgøre værdien på den måde, siger mange (særligt dem, som har problemer med at skabe overskud i virksomheden).

    Vi gav mere for vaskeriet, da vi købte det. De bogførte værdier er større. Mand, maskinerne alene har kostet mere. Måske. Men hvis der ikke længere er et marked for vaskeriets produkter, hvad er det så værd?

    Hvis vaskeriet igennem en årrække har givet underskud, hvordan skulle de nye ejere så have nogen som helst mulighed for også at forrente og afskrive en købspris? Potentialet er der, det er helt sikkert – vil nogle sælgere måske sige.

    I mener, at de nye ejere er i stand til at drive vaskeriet bedre, end I selv kunne, og at vi skal basere købsprisen på den forventede indtjening?

    Det er muligt, at de er dygtigere, men hvorfor skulle de betale andre for deres egen dygtighed?

    Forestil dig den modsatte situation: At du har drevet et vaskeri med stor dygtighed og skabt store overskud, og så sælger du til en køber, som ingen begreb har om vaskeridrift – skal du så sælge billigt? Der er heldigvis andre, der er villige til at give mere – vil nogle sælgere måske kunne sige. Det er klart.

    En situation med stærk efterspørgsel stiller sagen lidt anderledes, for det kan tvinge køberne til at overveje at betale for den forventede indtjening (deres egen dygtighed og evt. synergieffekter). Men stadig skal de holde sig for øje, at de i løbet af ganske kort tid, skal blive i stand til at skabe en positiv økonomisk realtilvækst i den fortsættende virksomhed, baseret på forventede genanskaffelsesværdier.

    Min pointe er, at man ikke skal lade sig distrahere af værdier i et regnskab, ført af hensyn til skattemyndighederne.

    Grundlag for akvisitions- eller fusionsforhandlinger må og skal være begrundede i virkelighedens forudsætninger, og handlingsorienterede.

    Yderpunkterne for prissætningen må derfor baseres på:

    • de præsterede resultater (RFS + FAS + UFF), og
    • genanskaffelsesværdierne (GAV + KAP FR) – afhængigt af efterspørgselssituationen.

    Og med denne sidste artikel i serien, ønsker jeg dig held og lykke derude.


    Om Steen Søgaard-Pedersen

    Steen Søgaard-Pedersen er født i 1963 i Dan­mark, uddan­net B.Sc. med speciale i produktions­planlægning, manage­ment og organisation.

    2steen_blue_420x420Hans arbejde er baseret på års erfaring med virk­somhedsdrift og ‑planlægning på mange niveauer, både i produk­ti­ons-, service- og udvik­lingsvirk­somheder (bl.a. 8 års erfaring som vaskeridirektør).

    På internationalt plan er han en af vaskeriindustriens mest er­farne in­denfor konkretisering og gennemførelse af planlæg­ningsteori i praksis, med dyb indsigt i de forhold, som er væ­sentlige for rationel drift af og indkøb til batchpro­duktioner.

    Han har udviklet de effektive Key Per­formance Indicators, der gør det muligt at bench-marke produktioner på tværs af virksomheds-, geografiske, organisatoriske og industrielle grænser, og som præsenteres i denne bog.

    Endelig er han professionel forfatter til såvel fag­artikler og læ­rebøger, han fungerer som råd­giver for be­styrelser, og han under­viser ledere og mellem­ledere.