Blandt de forbistrede

Og når så året er gået og vi, med vores skarpe planlægningsmetoder, trimmede maskiner, dygtige medarbejdere og et helt vaskeri, der koger af lyst til at præstere, mødes af bogholdere og revisorer, med deres regnemaskiner, kontoplaner, balancer, arbejdskapital og… ja, nogle gange har man bare lyst til at skrige.

 

Hvad skal vi med dem? Hvad bidrager et regnskab til i en produktion? Hvad skaber åbningsbalancer, budgetter, månedsopgørelser og kassekladder, andet end bunker af papir? Intet. De er historie. I værste fald fører vi dem for skattemyndighedernes skyld. I bedste fald er de en form for tidsforsinket spejl. Og alligevel. Hvad er det hele værd, hvis vi ikke er i stand til at begrunde vores beslutninger økonomisk?

 

Hvad enten vi bryder os om det eller ej, så er vi hele tiden til eksamen. Hver eneste dag skal vi kunne retfærdiggøre. Hver eneste handling. Som princip er regnskaberne med overalt, gennemstrømmer hvert et forehavende, både på kort og lang sigt.

De tvinger os til aldrig at handle følelsesmæssigt, aldrig at lade hensynet til den enkelte overskygge hensynet til de øvrige, aldrig at involvere vore personlige præferencer, aldrig at glemme, hvem der ejer virksomheden.

De tvinger os til, med rettidig omhu, at analysere, konkludere, udvikle og gennemføre – gøre det, der er nødvendigt. Når de er bedst, tvinger de os til at se på vaskeriet, som var vi hver især ejer, investor eller køber.

Så lad os slutte af med det – med at sætte produktionsteknikken ind i en overordnet økonomisk sammenhæng, og se på, hvorfor produktionsteknik, mere end nogen anden teknik, kan forbedre vaskeriets reelle værdier og økonomiske mål.

 

Økonomisk Realtilvækst

Og metoden er det samme, hvad enten vi skal måle lederne på deres evne til at drive vaskeriet, skabe ansporende bonusaflønninger eller finde en salgspris på virksomheden, gennemføre en økonomisk due diligence, underbygge en forretningsplan, kvantificere en forretningsidé, identificere partnere eller akvisitionsmål, eller forstå virksomhedens egne omkostningsdannere (cost drivere).

Metoden er økonomisk realtilvækst.

Økonomisk realtilvækst er en reduceret variation af Economic Value Added (EVA), et finansteoretisk veletableret begreb, der kan føres tilbage til 1896, men som kun indenfor det sidste årti er anvendt i praksis i forretningsplaner og til præstationsvurdering indenfor corporate finance.

Til gengæld anvendes tilvækstmålinger nu i mange af de allerstørste og allerbedst drevne virksomheder, som fx. Coca Cola, Siemens, AT&T og Quaker Oats. Og få andre metoder formår da også, i samme udstrækning, at identificere et vaskeris sande formåen og værdier. Alt den gør, er at kvantificerere om virksomheden, med den nuværende kurs, er i stand til at overleve i længden, og om den skaber overskud til ejerne.

 

Sådan beregnes den

Det er forholdsvis nemt. I praksis beregnes økonomisk realtilvækst som: Virksomhedens nettoresultat før skat, udbytter, renter og afskrivninger, korrigeret for reelle afskrivninger og markedsrenter af hele virksomhedens forventelige genanskaffelsesværdi.

Den reelle værditilvækst er altså dét beløb, som er tilbage, når virksomheden har forrentet og afskrevet den forventelige totale reinvestering i anlægget, afskrevet over den forventelige brugstid, til en forventelig rente.

Måske undrer du dig lidt over, at regnskabets forrentninger og afskrivninger erstattes med andre, beregnede.

Vi gør det først og fremmest fordi regnskabsmæssige afskrivninger og renter sjældent er baserede på reelle værdier, men oftest blot har til hensigt at opfylde skatte- og regnskabslovgivningen.

Skal vi objektivt vurdere:

  • virksomhedens overlevelsesevne,
  • kapitalens alternativplacering, og
  • vaskeriets værdi som going concern,

– er vi nødt til at tage udgangspunkt i de faktiske værdier.

 

Et praktisk eksempel

Et mellemstort vaskeri investerede i nye bygninger og et nyt produktionsanlæg i midten af 70’erne. Vand-, kemi- og arbejdskraftforbrugene faldt kraftigt, og vaskeriet lavede overskud, som ejerne tog ud til personlig anvendelse. Men i de følgende år åd en skarpere og skarpere konkurrence overskuddene.

I midten af 90’erne, samtidigt med at anlægget var afskrevet, var overskuddene helt væk. Hvert år, de næste 6-8 år, gav vaskeriet underskud, og man måtte låne til driften. Gælden voksede.

I dag står vaskeriet så med et snart 30 år gammelt produktionsapparat, der hænger sammen med det yderste af lakken, og en gæld, der er gået til at dække underskud og driftsherreløn.

Priserne er i bund. Der er ingen arbejdskapital, ingen cash flow, og ingen plads i regnskabet til afskrivninger på de nødvendig nyinvesteringer. Uden at have truffet beslutning om det, har man malet sig selv op i et hjørne. Hvorfor, og hvornår gik det galt?

Da man negligerede kravet til overlevelse.

Da man troede at man lavede overskud, fordi det stod der i regnskaberne.

Da man tog dette overskud ud.

Det er så nemt. Og man ser ikke konsekvenserne af med det samme. Kun med tiden. Hvorfor så bekymre sig nu?

Fordi konsekvenserne rammer så meget desto hårdere, når de rammer.

Havde man i stedet, år for år, beregnet vaskeriets økonomiske realtilvækst, og kun taget denne (hvis der var nogen) ud til ejerne, så havde vaskeriet måske i dag haft den nødvendige arbejdskapital at reinvestere af.

Og hvad der er vigtigere, man havde opdaget at vaskeriet mistede overlevelsesevne. Man havde måttet lade overskuddene stå, og gå kalkulationerne igennem for at identificere problemprodukterne og problemkunderne, og bringe vaskeriet tilbage på sporet. I tide.

 

Alt i orden

Der er ingen vej udenom. Hvis vaskeriet skal overleve i længden, er det også nødt til at skabe et reelt økonomisk afkast. Alt andet er udenomssnak og dårlige undskyldninger.

Det er ikke nok, at regnskaberne viser overskud. Regnskaberne følger regnskabsloven, som er udformet af myndighederne, for at opfylde lovgivningens formål. Vi kan ikke bruge årsregnskaberne til at vurdere en virksomheds overlevelsesevne og virkelige værdier.

Kun igennem beregning af realtilvæksten får lederne, ejerne, investorerne og långiverne syn for, om vaskeriet præsterer et resultat, som tillader det overlevelse i længden, om vaskeriet kan præstere tilbagebetaling af kapitalindskuddene, og om placeringen kan måle sig med alternative investeringer.

 

Ødelægger værdier

Ja, det er forbandet hårdt. Men med mindre en virksomhed er i stand til at generere et overskud, som er større end kapitalomkostningen, laver den underskud. Den skaber ikke værdier. Den ødelægger dem.

Et enkelt års overskud er ikke overskud.

Overskud uden afskrivninger er ikke overskud.

At virksomheden betaler skat er, i denne sammenhæng, uden betydning. Kun når virksomhedens resultater vurderes på lang sigt, og honorerer markedsmæssige forrentningskrav, ved vi, om den drives rigtigt.

Og nej, naturligvis er det på lang sigt ikke nødvendigt at virksomheden hvert eneste år skaber tilvækst.

Det er ikke afgørende, om realtilvæksten et enkelt eller to år er nul eller negativ, hvis den som gennemsnit er positiv, og hvis man har et mål med afvigelsen.

 

Træk stikket ud

Men der findes situationer, hvor produkterne er så ens, konkurrencen så hård, og den tekniske udvikling så langsom, at priserne har suget indtjeningen ud af alle virksomhederne i branchen. Og vi skal være i stand til at identificere de virksomheder og de situationer.

Det sker faktisk i gamle, modne brancher, at der ikke er tilstrækkelige forbrugsreduktioner i nyinvesteringer til at betale afskrivningerne, og at man, i kampen for at overleve, har givet køb på både overskud og arbejdskapital.

Turisme er, visse steder i verden, ét eksempel. En destination blomstrer op, folk strømmer til. Først de få og rige, dem, som har råd til at komme, også selvom rejsen dertil er dyr og valutakurserne måske ikke lige er de bedste. Senere kommer så de mange, dem på monkey class. Destinationen slides op, og ender med et klientel, der slider, råber, hærger og er hyperfølsomt overfor valutakurser, konjunkturer, vejret, VM i fodbold og alle mulige andre ting, som det enkelte hotel ingen indflydelse har på.

Hvad skal man gøre, hvis det virkelig sker? Ændre markedsfokus (mod nicher, virgin markets o.l.), hvis det er muligt. Ellers trække sig ud, når man er føler sig sikker på, at tilstanden er permanent. Bliver det klart, at virksomheden ikke på sigt er i stand til at præstere en positiv realtilvækst i sit marked – heller ikke når driften er trimmet, rationaliseret og optimeret, når der er kontrol over alle kalkulationer, når alle sidemarkeder, synergier og markedsformer er udnyttet – så er der som regel ikke andre udveje, end at trække sig.

I sidste ende: Sælg virksomheden (til nogen, der ikke kender til økonomisk realtilvækst) og sæt pengene i noget andet. Gå ind i branchen igen, når ny teknik, nye metoder, nye behov, nye markeder, nye priser, ændringer i strukturerne eller i andre forudsætninger gør, at der igen er udsigt til økonomisk realtilvækst. Det lyder hårdt, men i en barsk økonomisk virkelighed, er det vilkårene.

Alternativet er blødersyndromet – en langsom, smertefuld forblødningsdød. Og vaskeribranchen er, visse steder, faktisk også et eksempel, hvor man er godt på vej til at konkurrere sig ihjel, uden nye teknikker eller teknologier at basere den fortsatte udvikling på. Ligesom visse dele af landbruget.

 

Valuering

Vi bruger altså økonomisk realtilvækst-metoden til at vurdere virksomhedens overlevelsesevne. Og da overlevelsesevne er indtjeningspotentiale, er metoden dermed et lige så vigtigt redskab i vurderingen af fusions- og opkøbsmuligheder, og deres værdier.

Som metode, er økonomisk realtilvækst et af de vigtigste værktøjer til prissætning af virksomheder, hvis drift man har til hensigt at fortsætte (continue to operate as going concern i modsætning til den situation, hvor virksomheden likvideres, og bygninger, maskiner, udstyr osv. sælges fra, bid for bid). Men den kan ikke stå alene.

Granskningen (Due Diligence) bør sker på alle virksomhedens økonomiske, juridiske, tekniske, organisatoriske, miljømæssige og markedsmæssige områder, og helst før man overhovedet sætter sig til forhandlingsbordet.

Forhandlinger uden et konkret, objektivt forhandlingsgrundlag har en tendens til at basere sig på intuition, personlige trangskriterier og lydstyrke, snarere end hensynet til de involverede virksomheder. Der kan være potentialer og risici skjult i virksomheden, som kan være afgørende for dens fremtidige værdi, fx. rationaliseringsgevinster i driften, organisering af arbejdet, indkøbet, salget eller administrationen, bygningerne, grunden, maskinerne, distributionen, medarbejderne, ledelsen, produkterne, licenser, kontrakter, kunder, markedsform, synergivirkninger, konsolidering, osv., som hver især skal vurderes for muligheder og risici.

Der er enkle, praktiske metoder til at vurdere hvert af disse områders indflydelse på vaskeriets værdi (fx. grass root surveys), men de ligger lidt uden for denne artikelseries rammer.

 

I dagligdagen

Når vaskeriet investerer, tvinger regnskaberne os til at se på investeringernes indflydelse på driften. Ikke kun på anskaffelsesprisen, eller de regnskabsmæssige afskrivninger, men investeringens indflydelse på hele driften. Jeg var inde på dette forhold i en tidligere artikel. Men det gælder ikke kun ved nyinvesteringer.

Alle vaskeriets beslutninger om aktiviteter, der koster, hvad enten de afskrives eller tages over driften, og hvad enten de er kort- eller langsigtede, skal vurderes på deres samlede indflydelse på driften. Hver og én skal de være betinget af økonomiske hensyn. Også beslutninger om maskintrimning, uddannelse og træning, indkøb af computere, udvikling af nye produkter, opdyrkning af nye markeder, igangsætning af produktionsserier, procesrutevalg, osv.

Økonomisk realtilvækst tager blot princippet et skridt videre.

 

Realtilvækst og planlægning

Og så kommer vi til dét, der er min pointe i denne artikel.

Metoden fremmer og begunstiger handlinger, som øger regnskabets nettoresultat uden at kræve kapitalinvesteringer. Den tilskynder os til først og fremmest at koncentrere os om alt det, vi kan gøre for at reducere omkostninger og kapitalbinding, og øge indtægter og omsætningshastigheder, uden at øge kapitalbindingen yderligere.

Men hvordan gør man det? Det ved vi nu.

Med overblik, planlægning og koordinering. Systematisk kontrol med, og styring af, produktionen og distributionen. Begrænsning af administrationen. Maksimering af salget. Styring af indkøbene. Stramme kalkulationer på alle produkter og ydelser. Debitorstyring. Som med livredning, drejer det sig først og fremmest om at standse ulykken. Luk hullerne. Skab kontrol over alle handlinger i virksomheden. Orienter hver og én af dem i samme retning – i retning af økonomisk realtilvækst.

Først derefter kan vi begynde at se os om efter tekniske løsninger på vores problemer.

Dernæst begunstiger metoden investeringer, der øger indtjeningen på varestrømmen (fx. i kraft af øget mængde, højere forædling eller bedre prissætning) eller reducerer dens omkostninger (fx. i kraft af forbrugsbesparelser, bedre indkøbspriser, lavere spild eller højere proceshastigheder).

 

Skridt for skridt

Rækkefølgen ved beregningen er:

  • beregn virksomhedens nettoresultat før skat (RFS),
  • tillæg de foretagne afskrivninger (FAS),
  • tillæg udbytter og faktisk forrentning (UFF),
  • beregn kapitalen bundet i bygninger, produktionsanlæg, biler, arbejdskapital, forskning & udvikling og uddannelse. Og bemærk: Anlægsinvesteringer skal tages op til forventede genanskaffelsesværdier (KAP),
  •  beregn afskrivninger af disse genafskaffelsesværdier (afskriv over den tid, som hvert aktiv forventes at blive anvendt) (GAV), • bestem en forventelig forrentningsprocent for kapitalplaceringen, sammenlignet med alternativerne, på basis af genanskaffelsesværdierne (FR),
  • beregn den økonomiske realtilvækst som ØRT = RFS + FAS + UFF – GAV – (KAP FR) >= O

 

Kun hvis resultatet er positivt, skal du være tilfreds. Overskuddet bør, med andre ord, være større end, eller lig med, summen af den reelle afskrivning (GAV) og den reelle forrentning (KAP FR). Og kun da skal du, som ejer, tage udbytte ud, og da kun realtilvæksten. Ikke overskuddet. Hvis resultatet ikke er positivt, så arbejd først og fremmest med kalkulationer og metoder, som ikke kræver yderligere investeringer.

Planlæg, rationaliser, optimer, måske med nogle af de teknikker, jeg har gennemgået i de foregående artikler.

Check alle kalkulationerne og dækningsbidragene, produkt for produkt og kunde for kunde.

Om nødvendigt, lug ud. Kom tilbage på sporet.

Også selvom det måtte være i sidste øjeblik…

 

Vaskeriets værdisætning

Og så ved vi også, hvordan man foretager en objektiv prissætning af vaskeriet: Ved at regne baglæns fra de konkrete, præsterede og repræsentative resultater.

Ved at tage summen af resultatet før skat (RFS), foretagne afskrivninger (FAS) og udbytter og faktisk forrentning (UFF), korrigeret for risici afdækket under granskningen, og lade denne sum være annuiteten, som skal forrente og afskrive en købssum. Og det skal man endda kun gøre i den situation, hvor man har overordentligt begrundet forventning om, at man i løbet af kort tid (evt. med driftsforbedringer, produktudvikling, ændrede markedsformer, synergier e.l.) bliver i stand til at skabe en positiv økonomisk realtilvækst.

Ellers har man købt sig til et blødersyndrom. Det er pisseuretfærdigt at opgøre værdien på den måde, siger mange (særligt dem, som har problemer med at skabe overskud i virksomheden).

Vi gav mere for vaskeriet, da vi købte det. De bogførte værdier er større. Mand, maskinerne alene har kostet mere. Måske. Men hvis der ikke længere er et marked for vaskeriets produkter, hvad er det så værd?

Hvis vaskeriet igennem en årrække har givet underskud, hvordan skulle de nye ejere så have nogen som helst mulighed for også at forrente og afskrive en købspris? Potentialet er der, det er helt sikkert – vil nogle sælgere måske sige.

I mener, at de nye ejere er i stand til at drive vaskeriet bedre, end I selv kunne, og at vi skal basere købsprisen på den forventede indtjening?

Det er muligt, at de er dygtigere, men hvorfor skulle de betale andre for deres egen dygtighed?

Forestil dig den modsatte situation: At du har drevet et vaskeri med stor dygtighed og skabt store overskud, og så sælger du til en køber, som ingen begreb har om vaskeridrift – skal du så sælge billigt? Der er heldigvis andre, der er villige til at give mere – vil nogle sælgere måske kunne sige. Det er klart.

En situation med stærk efterspørgsel stiller sagen lidt anderledes, for det kan tvinge køberne til at overveje at betale for den forventede indtjening (deres egen dygtighed og evt. synergieffekter). Men stadig skal de holde sig for øje, at de i løbet af ganske kort tid, skal blive i stand til at skabe en positiv økonomisk realtilvækst i den fortsættende virksomhed, baseret på forventede genanskaffelsesværdier.

Min pointe er, at man ikke skal lade sig distrahere af værdier i et regnskab, ført af hensyn til skattemyndighederne.

Grundlag for akvisitions- eller fusionsforhandlinger må og skal være begrundede i virkelighedens forudsætninger, og handlingsorienterede.

Yderpunkterne for prissætningen må derfor baseres på:

  • de præsterede resultater (RFS + FAS + UFF), og
  • genanskaffelsesværdierne (GAV + KAP FR) – afhængigt af efterspørgselssituationen.

Og med denne sidste artikel i serien, ønsker jeg dig held og lykke derude.

 


Om Steen Søgaard-Pedersen

Steen Søgaard-Pedersen er født i 1963 i Dan­mark, uddan­net B.Sc. med speciale i produktions­planlægning, manage­ment og organisation.

2steen_blue_420x420Hans arbejde er baseret på års erfaring med virk­somhedsdrift og ‑planlægning på mange niveauer, både i produk­ti­ons-, service- og udvik­lingsvirk­somheder (bl.a. 8 års erfaring som vaskeridirektør).

På internationalt plan er han en af vaskeriindustriens mest er­farne in­denfor konkretisering og gennemførelse af planlæg­ningsteori i praksis, med dyb indsigt i de forhold, som er væ­sentlige for rationel drift af og indkøb til batchpro­duktioner.

Han har udviklet de effektive Key Per­formance Indicators, der gør det muligt at bench-marke produktioner på tværs af virksomheds-, geografiske, organisatoriske og industrielle grænser, og som præsenteres i denne bog.

Endelig er han professionel forfatter til såvel fag­artikler og læ­rebøger, han fungerer som råd­giver for be­styrelser, og han under­viser ledere og mellem­ledere.