The Blog Single

Some Cool Page Description
  • 17 dec

    Procurement: Heaven and hell

    Only when the goods flow, in the right quality, sequence and speed, is the laundry able to fulfil a market’s demands. And able to survive in the long run.


    The flow of goods is our heaven, but it is also our hell. It is the flow of goods in the laundry, which gives us our income, but at the same time it generates the majority of our costs. So it is to the flow of goods we must tailor our strategies, our production equipment and the deployment of resources.


    And our leaders, employees and suppliers must adapt their contributions in a way so that they either increase the flow of goods or reduce the total variable costs. Preferably both.

    In the end it comes down to assessing concrete attributions to the flow of goods and its costs. The rest is less important, or downright insignificant. As is the colour of the machine. Whether the machine is producing 800 or 1,200 pieces an hour is also irrelevant, if we are not able to supply it with 800 or to receive 1,200 pieces downstream.

    The capacity of a process route depends on the planning, so we have to relate a new machine’s contribution to the laundry’s product mix as well as to its planning routines and skills. Colour, tolerances, gearing, Meantime Between Failure and etc., simply have to live up to standards, and should not steal our attention from the essentials.


    The rest
    Of course, finish quality, delivery predictability, lead-time and credit is important, when we sell. And, of course, noise, working heights, delivery time, certifications, credit, the colour of your tie, and the like is important, when we buy. But the differences between the articles leaving the laundry are so small, that they are in reality like mass-produced standard goods, in standard qualities.

    Should a laundry or a laundry supplier at long last be able to differentiate himself from the crowd, be it on functionality or quality, in the end it still comes down to the cost – be it the initial expenditure or the operating cost. Better quality or better working environment are just added bonuses, which the customer more or less expects to come free.

    But we hit upon something important there: The distinction between initial expenditure and operating costs.


    Your treat
    I wrote about it in my first blog entry – identification of the demand – with a focus on the laundries. But, what about the suppliers?

    Total variable costs make up some 60-80% of the laundry’s cost complex. Write offs only some 5-15%. Should we let them get away with supplying us products on a pallet in the yard, and just leave it to us to take it from there?
    Well, it’s your money.

    But we are about to have it figured out now, because what is it we need to know something about? What should our core competence be?

    Running the laundry, of course. It is almost so elementary it seems stupid to ask a question like that. But nevertheless our suppliers expect us to have an opinion about material thickness, geometric tolerances, machining allowances, steel qualities, and to prefer one nuance of hammer lacquer to another, because this is what they want to talk to us about.

    We could turn the question around, and ask:

    •  who has the highest level of competence on machines? The machine suppliers, of course.
    •  who has the highest level of competence on chemicals? The chemical suppliers, of course.
    •  who has the highest level of competence on textiles?

    I think you’ve got the drift of it now.

    But then, what should the laundry’s core competence area be?
    There are actually two: the market’s needs, and the laundry production. At the same time we should have in our mind a clear understanding of our customer and her needs, and of the workings of our production. Not the details, but the entirety. The system.

    We should have a firm grip of the mechanisms that generate and support a steady flow of goods from people, machines, water, energy and chemicals to the expecting customers – how to maintain, or even increase this flow, and at the same time control its costs.

    So the message to our suppliers should be: Sell us what we need, which is not necessarily what you have in your briefcase. And qualify and quantify your solutions, thank you.

    And then back to the question: Should we let them get away with supplying us products on a pallet in the yard?
    It’s your money. If you think you can afford to talk about the colour of the hammer lacquer, then yes.

    But in that exact moment, when you realize that you are not only paying the bill just once, but every time, every day, and that all solutions should be aimed at either increasing the flow or reducing the costs, then a machine’s initial expenditure becomes less important. Does that sound strange?
    The calculations are simple.


    How much is it?
    Which machine should I choose?

    •  machine A, which is 60,000 GB£, or
    •  machine B, which is 80,000 GB£?

    This is the question most laundry suppliers want us to answer. Can you?
    I can’t. How do I answer a question like that?
    I would know a lot more if we, together, could work out the machine’s contribution to my process route capacity. But I need even more than that.
    I also need to know the machine’s operating costs. If I knew that the total annual operating costs and write offs with:

    •  machine A was going to be 320,000 GB£, whereas they with
    •  machine B was going to be 260,000 BG£,

    – I would have been pretty much closer to an answer. I should choose machine B then, no matter its colour. Also even if it, at first, looked more expensive.
    If both machines last 10 years, machine B will have saved the laundry a bundle, or to be more precise:

    10 x (320,000-260,000) – (80,000-60,000) = 580,000 GB£

    – during its lifetime. Now, that’s a language I understand. And strangely enough the most expensive machine turns out to be the cheapest.

    In fact we should have estimated the process route’s operating costs, or, even better, the entire laundry’s operating costs – not only the new machine’s – and looked closer at how each machine alternative fitted in with the laundry’s material flow. We should estimate the laundry’s performance and total costs, originating from the laundry’s planning and decision basis.

    So if our suppliers are to work out concrete and reliable estimates of the operating costs, they also need to be able to distinguish between, and calculate the consequences of, different product mixes and planning routines. Can they do that?
    No, they cannot. Well actually they can now – with the help of Laundry Logics.
    Can we ask them to?
    Why, yes of course. It is our money. Besides, we should never approach the task of running the laundry casually or carelessly.


    When the most expensive is the cheapest
    Try considering the aspects for a moment. If you asked your suppliers to quantify their solutions based on your specific circumstances and routines, this would, for one thing, mean that:

    • seemingly expensive machines might, all things considered, be the cheapest, if we compare operating conditions, which in some cases would allow us to buy higher quality and maybe even choose bigger solutions (e.g. a continuous batch washer instead of a washer extractor), and for another…
    • one of the reasons why machine B was cheaper in operation could be, that it was supplied with a piece of software that eased, tracked or optimized the use of the machine and its contribution to the material flow (e.g. optimized the category sequences through a CBW and a dryer line), and it could mean that…
    • when a machine supplier’s solution is cheaper than his competitors’ in operation, the discount is paid for by his colleagues, that is the chemical, energy, textile and workforce suppliers,
    – in other words: everyone but the machine supplier himself.

    The laundry gains by asking the suppliers to base their offers on the operating situation, of course, but actually so do the suppliers. It allows them to make better and more efficient solutions. And it promotes responsibility on both sides, because the model aims the laundry’s and its suppliers’ efforts at the same target, bringing them closer together.

    That is, if your suppliers are able to quantify their solutions in your laundry’s context.
    But are you not able to demand the same kind of professionalism in our industry, as professional buyers do in other industries?


    Turnkey solutions
    And then it gets rather concrete:
    Why should a laundry operator choose to buy all his machines from a turn key supplier, if he, as an alternative, is able to piece together his plant equipment with the cheapest washer extractor, the cheapest dryer line, the cheapest ironer line, and so on, from different, independent suppliers in the market? (And dear supplier – please do not sing a song about the steel quality, continuity in supplies, material thickness, hammer lacquer nuances and so on. Somebody is actually trying to run a business here).

    The answer is quite simple:
    Only if the joint turnkey solution is able to give us the necessary quality and working environment, at the lowest total cost in our particular production, i.e. operating and maintenance cost, as well as write offs.

    Everything else is wheedling talk and cheap port.


    Patchwork solutions
    Then turn the question around:
    Why should a laundry operator piece together a solution with machines and equipment from a number of different, independent suppliers, who don’t have anything to do with each other, and will do anything to blame one another, and wouldn’t take ownership of even the smallest problem – when he is able to acquire a complete solution from one and the same responsible turnkey supplier, knowing that the machines are built to work together, with a qualified estimate of the operating costs, based on concrete product mixes and category sequences, maybe even with an efficiency enhancing software included, and where he is able to take out a maintenance contract on the entire solution.
    Haven’t got a clue.

    There is no sensible reason to make it harder than necessary on yourself, and especially not if it’s even going to cost you more in the long run.

    So shouldn’t you evaluate each offer on their contribution to the total economy in the laundry?
    And shouldn’t you demand from the suppliers that they understand your productions and are able to qualify as well as quantify their solutions with respect to your specific circumstances?

    Why, yes of course. All arguments speak in favour of it. Nothing speaks against it – except, perhaps, from carelessness, lack of insight or in short of respect.


    Procurement strategies
    And then you are also able to pinpoint the key elements of an efficient procurement strategy.

    Our suppliers’ solutions must be weighed against each other on their contribution to material flow, total costs and our managers’ process control possibilities (momentary, feed back and feed forward).

    Yes, it’s tough, but that’s the way it is in a tough, competitive market, and under a restrained economy’s influence. History has shown us that quality, delivery times, credit, lacquer colour and the like are less important considerations.

    When the laundry quantify a solution’s operating costs, be it on bottlenecks or not, they have to include dependent and independent consumptions, alongside write offs and maintenance, in their calculations.

    But including dependent consumptions means including production planning, since dependent consumptions depend on batch sequences, which are determined by the planning.


    So where does it stop?
    You might ask. Are the laundry suppliers supposed to issue operation or cost warranties? How deep into the laundry do they have to go? Why not supply the laundry owners with management teams, if the material flow really is determined by planning, and costs determined by the material flow? Why not lease out entire laundry insides, with production equipment, management and the works?

    Yes – why not? That would certainly be taking full responsibility for solution impacts.

    It may not be the most natural development in the industry – and then again, maybe not so far fetched, when you consider the perspectives. It wouldn’t be that much different from the kind of facility service the laundries themselves have embarked upon, taking over the cleaner and her functions – with the Danish group ISS’s activities up through the 80’s and 90’s as a renowned example.


    A small industry
    It would be a leap in the development, which however springs from the realization that the industry is small, and that the easy win doesn’t exist. It is all about answering for your solutions.

    There is only a limited number of laundries in the industry, they most often know each other, are on speaking terms, and know all the suppliers – at least by reputation.


    Level of automation
    But even though the suppliers try to convince you that a good laundry is an automated laundry, it is not true. One easily makes the mistake to be impressed by a heavily automated production, with its shining new machines, belt conveyors, conveyor systems and flashing lights, but mechanization in itself is no proof of profitability or a good workplace.

    It is merely an attempt to adapt to market conditions. And it may well be out of place.

    We do not necessarily have to increase the laundry’s level of automation. But we do have to adapt to the market, and, based on the market conditions, prepare ourselves to and create the best opportunities for survival. Sometimes we do that by not increasing the level of automation, and instead staying liquid and adaptable to changes.


    The able laundry
    Rather it is other characteristics we have to look for, when looking for the able laundry – such as e.g.:




  • 17 dec

    Vores himmel og helvede

    Men alle produktionsmetoderne, -systemerne og -strategierne udspringer af én og samme realitet: Det er kun når varerne strømmer igennem vaskeriet, i rette kvalitet, pris og hastighed, at det kan opfylde et markeds behov. Og det er kun når vaskeriet opfylder et markeds behov, at det er i stand til overleve i længden.


    Varestrømmen er vores himmel og vores helvede. Det er varestrømmen, som giver os vore indtægter, men samtidigt skaber den størstedelen af vore omkostninger. Det er derfor til varestrømmen, vi skal tilpasse vores strategier, produktionsapparat og ressourceindsatser, og vore lederes, medarbejderes og leverandørers bidrag, så strømmen af varer enten stiger eller de totale variable omkostninger falder. Helst begge dele. I sidste ende drejer alt i vaskeriet sig om at vurdere konkrete bidrag til strømmen af varer og dens omkostninger.


    Alt andet er mindre vigtigt eller direkte uvæsentligt. Maskinens farve er i denne sammenhæng ligegyldig. Om den kan producere 800 eller 1.200 stykker i timen er i mange tilfælde også ligegyldigt, hvis vi ikke er i stand til at føde og tage fra i samme tempo.

    Vi ved (fra tidligere artikler), at en procesrutes kapacitet er planlægningsafhængig, og så er vi nødt til at sætte nye maskiners bidrag i forhold til både vaskeriets produktmix og dets planlægningsrutiner.

    Farve, godstykkelser, tolerancer osv. er forhold, der simpelthen bare skal være i orden, og som ikke må stjæle opmærksomheden fra det væsentlige.


    Alt det andet

    Selvfølgelig er kvalitet (finish), leveringssikkerhed, leveringstid og kredittid vigtige, når vi sælger, og selvfølgelig er maskinstøj, arbejdshøjder, certificeringer osv. vigtige, når vi køber, men der er så små forskelle på de varer, der komme ud af vaskerierne, at der reelt er tale om standardvarer i standardkvaliteter.

    Og selv om et vaskeri eller en vaskerileverandør endelig skulle være i stand til at skille sig væsentligt ud fra sine konkurrenter på funktioner eller kvalitet, så er det alligevel oftest prisen, der gør udslaget for køber, hvad enten der kigges på anskaffelsespris eller driftsomkostning.

    Den bedre kvalitet og det bedre arbejdsmiljø er sidegevinster, som forventes.

    Men der ramte vi noget væsentligt – nemlig distinktionen mellem anskaffelsespris og driftsomkostning.


    Du betaler

    Jeg har skrevet om det i tidligere artikler, den vertikale spredning, men da var fokus rettet mod os selv – vaskerierne.

    Hvad med leverandørerne? Kan de tillade sig at betragte deres løsninger løsrevet fra de processer og sammenhænge, som deres løsninger skal bruges i?

    I gamle dage kunne en maskineleverandør levere sin maskine på en palle i gården, og så lade vaskeriet tage den derfra, men vaskerierne er ved at have regnet den ud.

    For hvad skal folkene vide noget om i vaskerierne? Om at drive vaskeri, naturligvis! Det er næsten så elementært, at det virker dumt at stille den slags spørgsmål, men ikke desto mindre forventer de fleste vaskerileverandører, at vaskerierne har en holdning til godstykkelser, drejetolerancer, gearudvekslinger, stålkvaliteter og foretrækker én nuance af hammerlak frem for en anden, for det er den slags ting, leverandørerne helst vil tale om.

    Man kan vende spørgsmålene om, og spørge:

    • hvem ved mest om maskinerne? Det gør maskinleverandøren,
    • hvem ved mest om kemikalierne? Det gør kemileverandøren,
    • hvem ved mest om tekstilerne? Det gør tøjleverandøren…


    – du kender melodien nu. Men hvad skal vaskeriet så vide noget om? Om to ting: kundernes behov og produktionen – altså de egenskaber, som tøjet, maskinerne, medarbejderne, kemien, osv. skal frembringe, hvordan disse processer påvirker hinanden, og hvordan de forener sig til et flow.

    Beskeden til leverandøren bør derfor være: Sælg os, hvad vi har behov for, hvilket ikke nødvendigvis er dét, du har med i tasken. Og så tilbage til spørgsmålet: Kan vores leverandører tillade sig at betragte deres løsninger løsrevet fra de processer og sammenhænge, de skal bruges i? Du betaler.

    Hvis du synes, at du har råd til at snakke om hammerlakkens farve og den slags, så ja. Men i det øjeblik, du indser at du ikke kun betaler én gang, men hver gang, hver dag. Og når alle løsninger bør have til hensigt, enten at øge varestrømmen eller at sænke de variable omkostninger, så bliver anskaffelsesprisen mindre vigtig. Lyder det mærkeligt? Regnestykket er ret enkelt.


    Hvad koster den?

    Hvilken maskine skal jeg købe:

    • maskine A til 600.000 DKK, eller
    • maskine B til 800.000?


    Det er dét spørgsmål, de fleste leverandører vil have vaskeriet til at svare på. Kan du svare? Jeg kan ikke. Hvad skal man svare på sådan et spørgsmål?

    Måske skulle vi spørge til maskinernes kapacitet. Og forbrug for dens sags skyld. Hvis vi fx. fik oplyst, at de årlige driftsomkostninger og afskrivninger med:

    • maskine A er 3,2 mio. DKK, hvorimod de med
    • maskine B er 2,6 mio.,


    – så havde vi været temmelig meget nærmere et svar.

    Vi skulle vælge maskine B, uanset dens farve, og også selvom den umiddelbart ser dyrere ud i anskaffelse.

    Holder begge maskiner i 10 år, så vil maskine B nemlig, i hele sin levetid, have sparet vaskeriet for 10 x (3,2-2,6) – (0,8-0,6) = 5,8 mio. DKK i forhold til maskine A. Se, det kan man forholde sig til. Og mærkeligt nok, så bliver den maskine, der umiddelbart så dyrest ud, den billigste.

    I virkeligheden burde vi se på procesrutens drift eller, endnu bedre, på hele vaskeriets drift – ikke kun den enkelte maskines – og se på, hvordan alternative maskiner passer ind i vaskeriets varestrøm, før vi svarer.

    Vi burde vurdere vaskeriets totalomkostninger, som udspringer af vaskeriets samlede planlægnings- og beslutningssituation.

    Men hvis leverandørerne skal give reelle bud på driftsøkonomien, så skal de også være i stand til at skelne mellem, og beregne konsekvenserne af, forskellige produktmix og planlægningsrutiner.

    Kan de det? Nej, det kan de ikke. Men kan vi forlange det af dem? Ja, selvfølgelig kan vi det.

    Det er vores penge, det drejer sig om, og i øvrigt bør vi aldrig nærme os vaskeridriften respekt- eller skødesløst.


    Når den dyreste er den billigste

    Prøv lige at tænke lidt over det. Der er faktisk nogle ret interessante aspekter ved dette eksempel, for dels:

    • betyder det, at tilsyneladende dyre maskiner i virkeligheden kan være de billigste, hvis man blot måler på driftsituationen, hvilket nogle gange tillader os at købe kvalitetsmaskiner og nogle gange at vælge en stor løsning i stedet for den lille (fx. et vaskerør i stedet for en selvcentrifugerende vaskemaskine), dels
    • kan en af årsagerne til, at maskine B var billigere i drift godt være, at den havde et stykke software, der lettede vaskeriets brug af maskinen, dets overblik over, eller kontrol med processerne, eller dets planlægning af varestrømmen (fx. optimering af batchrækkefølgerne henover vaskerør og tumblere), og dels
    • betyder det, at når fx. en maskinproducents løsning er billigere i drift end konkurrenternes, så betales denne rabat af kemileverandøren, olieleverandøren, elleverandøren, tekstilleverandøren eller arbejdskraftleverandørerne,


    – med andre ord: alle andre end maskinleverandøren selv.

    Måske kan vaskeriet se sin fordel i den slags regnestykker, men faktisk burde leverandørerne derfor også, når de først får tænkt det igennem, være lige så interesserede i at opstille deres tilbud baseret på drift. Hvis de altså kan. Men skulle vi ikke kunne forlange den samme slags professionalisme i vores industri, som køberne gør i andre industrier?



    Og når det så bliver konkret: Hvorfor skulle en vaskeriejer vælge at købe alle sine maskiner hos en turnkeyleverandør, hvis han som alternativ kan sammensætte sin maskinpark af den billigste vaskemaskine, den billigste tumbler, den billigste rulle, osv. fra flere forskellige, selvstændige leverandører i markedet? (Og kære turnkeyleverandør, lad være med at synge en sang om kvalitet i arbejdet, kontinuitet i leverancerne, godstykkelser, lakfarve og sådan noget – vi prøver faktisk at drive forretning her).

    Svaret er enkelt: Kun hvis den samlede turnkeyløsning er i stand til at give den nødvendige kvalitet, til den laveste, samlede omkostning i lige netop vores produktion (altså både drift, vedligehold og afskrivninger).

    Alle andre argumenter er slesk tale og billig portvin.


    Patch work-løsninger

    Men prøv så at vende spørgsmålet om: Hvorfor skulle en vaskeriejer stykke en løsning sammen af maskiner fra mange forskellige leverandører, som intet har med hinanden at gøre, og som vil gøre alt, hvad de kan, for at skyde skylden på hinanden, og i øvrigt ikke kan tage ansvar for noget som helst – når han i stedet kan købe en samlet løsning fra turnkeyleverandøren, hvor han ved, at maskinerne arbejder sammen, at der er taget stilling til varestrømmen og den færdige kvalitet af varen, at driftsomkostninger og afskrivninger er kvantificeret, hvor der måske endda følger optimeringssoftware med, og hvor han har kunnet tegne en fornuftig kontrakt på service af maskinerne?

    Aner det ikke!

    Der er ingen gode argumenter for at gøre det sværere for sig selv end nødvendigt, og specielt ikke, hvis det tilmed er dyrere i længden.

    Skulle vi så ikke vurdere de tilbudte løsninger ud fra deres bidrag til den samlede økonomi i vaskeriet?

    Og skulle vi ikke forlange af vore leverandører, at de forstår vore produktioner og er i stand til at tilbyde os løsninger, som fungerer i den enkelte produktions sammenhæng?

    Jo, selvfølgelig skal vi det. Alle argumenter taler for det. Intet taler imod – bortset fra måske skødesløshed, manglende indsigt eller mangel på respekt.



    Leverandørernes løsninger skal derfor først og fremmest måles på deres bidrag til kapaciteten, deres indflydelse på vaskeriets samlede forbrug og omkostninger, og vores muligheder for proceskontrol (fx. skueglas, datafangst og styringer).

    Det lyder hårdt, men sådan er det i en skarp konkurrencesituation og under økonomiske begrænsninger. Kvalitet, leveringssikkerhed, kredittid, lakfarve osv. er perifere hensyn.

    Jeg har i tidligere artikler beskrevet, hvordan vi definerer og måler kapaciteter, flaskehalse og forbrug. Når vaskeriet vurderer driftomkostningerne, hvad enten det er på flaskehalse eller ej, så skal både de uafhængige og afhængige forbrug, men også afskrivningerne og vedligeholdelsen, tages med i kalkulerne.

    Det er den tilbudte løsnings totale bidrag til driften, som skal vurderes, og som enten skal være neutralt eller positivt.

    Men da de afhængige forbrug indgår i kalkulerne, og da kapaciteten er planlægningsafhængig, så skal produktionsplanlægningen tages i ed, når vaskeriet beregner leverandørens løsningers bidrag.

    Leverandørerne og vaskeriet kan derfor også tillade sig at overveje de ”gode” maskiner, dvs. dem, som holder længe og er nemme at vedligeholde, vaskeriet kan endda tillade sig at overveje servicekontrakter.


    Men hvor stopper det?

    Kan man spørge sig selv. Skal vaskerileverandørerne til at give driftsgarantier? Hvor langt ind i driften skal de gå? Hvorfor ikke også levere driftsledelsen med, hvis det alligevel er planlægningen, der afgør varestrømmen, og varestrømmen, der afgør økonomien? Hvorfor ikke lease hele vaskeriers indmad ud, med produktionsapparat, ledelse og hele baduljen?

    Ja, hvorfor egentlig ikke? Det ville da være at tage ansvar for sine løsninger. Det er måske ikke den mest nærliggende udvikling, og dog alligevel ikke så fjern, når man tænker perspektiverne igennem.

    Det svarer til, at vaskerierne overtog rengøringsdamen og hendes funktioner – og det har man set flere eksempler på, med den danske koncern ISS’s aktiviteter op igennem 80’erne og 90’erne, som det mest kendte.


    En lille branche

    Det er et stort skridt i udviklingen, som dog udspringer af den erkendelse, at branchen er lille, og at den ”hurtige gevinst” som regel ikke findes.

    Det drejer sig om at kunne stå inde for sine løsninger.

    Der er kun et vist antal vaskerier i branchen, de taler som oftest sammen, og de kender alle leverandørerne. Det gælder både os selv og vores leverandører:

    Vi kan kun komme tilbage til en kunde, hvis hver enkelt af vore repræsentanter har opført sig ordentligt overfor kunden, og gjort et godt stykke arbejde.

    Det er blandt andet når vi svigter denne holdning, at nye konkurrenter får lejlighed til at komme ind på markedet, og til at vokse sig store.



    Men husk: Et godt vaskeri er ikke nødvendigvis et mekaniseret og automatiseret vaskeri, selvom vore leverandører helst vil overbevise os om det.

    Man kan meget nemt begå den fejl at lade sig imponere over en stærkt industrialiseret vaskeriproduktion, men mekaniseringen er ikke i sig selv et udtryk for indtjeningsevne eller en god arbejdsplads.

    Den er kun et forsøg på tilpasning til et marked, og kan godt være malplaceret.

    Vi skal ikke nødvendigvis øge vaskeriets grad af mekanisering.

    Vi skal tilpasse vaskeriet til dets marked, og, med udgangspunkt i dets markedsbetingelser, skabe de bedste forudsætninger for dets overlevelse.


    Det Gode Vaskeri

    Det er snarere andre kendetegn, vi skal genkende det gode vaskeri på, som fx.:






    Om Steen Søgaard-Pedersen

    Steen Søgaard-Pedersen er født i 1963 i Dan­mark, uddan­net B.Sc. med speciale i produktions­planlægning, manage­ment og organisation.

    2steen_blue_420x420Hans arbejde er baseret på års erfaring med virk­somhedsdrift og ‑planlægning på mange niveauer, både i produk­ti­ons-, service- og udvik­lingsvirk­somheder (bl.a. 8 års erfaring som vaskeridirektør).

    På internationalt plan er han en af vaskeriindustriens mest er­farne in­denfor konkretisering og gennemførelse af planlæg­ningsteori i praksis, med dyb indsigt i de forhold, som er væ­sentlige for rationel drift af og indkøb til batchpro­duktioner.

    Han har udviklet de effektive Key Per­formance Indicators, der gør det muligt at bench-marke produktioner på tværs af virksomheds-, geografiske, organisatoriske og industrielle grænser, og som præsenteres i denne bog.

    Endelig er han professionel forfatter til såvel fag­artikler og læ­rebøger, han fungerer som råd­giver for be­styrelser, og han under­viser ledere og mellem­ledere.