The Blog Single

Some Cool Page Description
  • 19 sep

    Search strategies & product mix templates

    Call off-sequences have major impacts on the laundry’s bottomline. Use search strategies or product mix templates to control the call off.

    Batch sequences surely have hard bottom line effects. And yes, the product mix method is a static solution to dynamic problems. It doesn’t reflect all the variations taking place in the laundries – in volumes, qualities, availabilities, demands, consumptions, and so on – but it’s better than no formal or systematic targeted planning at all.


    A norm or template for choosing batches in the check-in to send into the production is that ratio between different categories which (measured in processing time) best utilizes the laundry capacities evenly along process routes. The basis of the templates are categories grouped according to their process routes, e.g. one group of categories which have to pass a large item ironer, and one for categories passing the towel folders.

    Normally there are between 5 and 10 such category groups in the laundry. Then a norm could look like this:
    For each batch of drywork headed for the manual folding tables also select (at the same time):

    • 2 batches for the tunnel finisher,
    • 2 batches for the small item ironer line,
    • 3 batches for the large item ironer line, and
    • 5 batches for the towel folders,

    – arranged in a compatible sequence, which among other things prevents dryer jams and bath exchanges.


    Working out a product mix norm
    Product mix norms are based on known, good results and attempt at recreating these good results, without, however, regard for the changes in the laundry set-up that occur continuously. Working out a norm follows two simple steps:

    Step 1. Synchronize distribution and production:
    Make a coherent master plan for an entire, typical week’s production, as if there where no day intervals. Then split the plan up, corresponding to days and shifts. You cannot do this in real life, because linen and textiles collected on a Friday may be produced on a Wednesday in the master plan. This is important information though, because it tells us how to release production potential by improving planning pre-conditions, which is important input to the distribution planning. Synchronize distribution and planning this way, and adjust customer stocks accordingly. Finish master planning based on synchronized, realistic day collections and deliveries.

    Step 2. Plan each production shift:
    Having done that, take each day’s plan and make shift plans as if all buffers where empty at shift start, empty again at shift end, and aim at keeping all buffers empty during production – except upstream from bottle-necks – but do not empty the laundry of the work in progress at shift ends. We don’t want to start each shift with an empty laundry, only to avoid redundant batches in the buffers. In this way make plans for each shift and each day in the week, by means of good operation strategies. Use Gantt-charts, like the one below, where each coloured beam represents a batch, and the colour represents the category.


    Soon a pattern appears. The pattern is a template for the ideal batch category sequence, a product mix, which makes batches fit best to the laundry’s process route capacities – the ideal product mix for each given shift’s production. Maybe you want to make alternative product mix norms depending on the optimization criterion, available capacities, categories in the check-in, different days, different times of day, and the like.

    You then end up with perhaps a plan A, B, and C, for each of the situations you expect to face in the production.


    The necessary information
    But to use operation strategies in practice, whether it is for dynamic planning or as the basis for product mix norms, you need access to mission critical information, like process speeds per batch category, and the total variable cost per kilogram of a given category along a process route. You need to know your production and its key figures, which very few actually do.

    Something else is, that during the formulation of operation strategies and product mix norms you also experience some of the constraints, which machines and processes place on good planning, like precedence constraints from conveyor systems, long, closed process lines with no chance of intervention, and dependent consumptions in continuous batch washers, etc.

    And then formulating a good operation strategy becomes as important an exercise to purchasers and machine designers, as it is to planners and managers because it uncovers critical considerations to take when designing a laundry set-up and layout.

    And like the operation strategies, the product mix norms are also aimed at keeping all three key performance indicator (EAE, RAE and BAE, see my previous blog entry) values high – at the same time.


    A heap of considerations
    While the batch flow in this way is being worked out, the workstations have to be manned. When doing so a series of parameters have to be taken into consideration, among others:

    • batch priorities (from possible rush-orders)
    • completion of customer-unique goods
    • employee skills and skill levels
    • mandatory / optional number of operators on each workstation
    • upstream and downstream buffer contents
    • full / partial / no overlap
    • job rotation systems
    • etc.

    In practice the organization of the work varies from laundry to laundry, both with regards to the conditions taken into consideration, and with regards to line of command and field of responsibility.


    Economy first
    And you may use work organisation for several purposes, more or less intentionally. However most laundries agree that it is all about keeping expenditure at a low, controlled level – when it comes to the crunch, economy comes first. And with the kind of competition most laundries are subjected to today, every day matters.

    In a practical, limited economy, costs and working capital carries great weight, which we have to respect when organizing the work in the laundry. But hold on a second. How can work organization have any influence on costs at all?

    Isn’t organization just something white-collars invented to have something to talk about?


    In smaller laundries with simple, clear productions, where few people handle most operations, in close contact with each other, and the manager is taking part in the production, organisation matter little. But laundries are bigger now, cycles are shorter, decisions reach out farther in time, the work is specialised, involve more people, margins are smaller, and consequences more important than ever.

    There need not be several hundred people employed before lack of authority, responsibility, communication, coordination and management costs. The batch flow is a goods train roaring down the rails. Should be. And should stop at nothing.

    And it is the duty of the work organisers to see to it that the right operators are at the right spot, at the right time, doing what is necessary to keep the train going. Failing to do so may cost the entire laundry’s total variable costs to turn, start and speed up this train again.

    And organisation of the work is not determined by education, professional background, unionization, collective agreements or the like. Not when it comes to controlling costs and working capital. In this context the membership of a union is actually irrelevant.


    Economy is material flow
    With batch sequences, process route choices and operator allocations we control the material flow. From the material flow originates inventories, work in progress and the total variable costs, and with that the major part of the laundry’s cost complex and working capital tie-up.

    In this context the most important role of the work organisation is to place responsibility, authority and information.

    When the planners choose batches for production and arrange their sequences into the laundry, we have to make sure they know:

    • what articles are required in the dispatch department
    • planned dispatch sequences
    • the current load on all workstations
    • current buffer contents
    • work in progress
    • key cost
    • process speed, and
    • capacity load figures,

    and are able, and have the means, to calculate consequences ahead of decisions accordingly.

    When asking the planners to select batches for production we also need to give them the authority to allocate operators in the laundry, in the check-in, in the wash room, in finishing sections as well as in the dispatch department. And hold them responsible.

    If we do not place the authority with the real planner, we should not allow ourselves to hold the planner responsible. And sometimes the batch flow is determined not by cost, market or flow considerations, but by the shouting of the women in the laundry. They get more linen and the planners are left alone. Sometimes washer operators are inclined to choose batch sequences and process routes that keep a low water consumption, because that is what the managers normally hold them responsible for.

    But sequences determine so much more, also productivity. So what is most important – water or productivity?


    Both, if the planners have the ability to balance both considerations at the same time. If not, then productivity.

    Management should for that reason first of all give the planners access to information on work and capacity load, before talking about water consumption. And hold them responsible for it.


    Material flow determines allocation
    The material flow governs allocation needs, so responsibility for material flow and allocation should be placed with the same person – be it the planner, the washer operator, the bag jockey, the foreman or the head lady.

    And if we want to use the work organisation to limit and control expenditure we must require from the material flow, that it is a flow of demanded articles, in the right quantities and qualities, at the right time, at a minimum of costs.

    The first four of these requirements are met by giving the person responsible access to the necessary information to determine what articles are demanded, how many, in what quality and when they are due. But the last one – at a minimum of costs – has to do with execution, which has to do with skills and skill levels, which have to do with allocations. We know it.


    Productivity increases by up to 10% when we allocate according to skill levels.

    The organisation of the work has substantial consequences. And in more than one respect. Work organisation is also the sequencing of batches on each workstation. If you produce apportioned (to order) you sometimes experience that even though everybody in the production are working hard and productivity is high, you can’t seem to get the trucks going.

    Nothing seems to be completed before everything has been pushed through the production. Other days things go smoothly, the trucks leave in time, in a steady flow, even though the production is calm and quit. In manufacturing industries this effect is caused by “bills of materials”.

    In our industry the effect is the same, but caused by and called something else. In the following blog entry I’ll show you the cause, I’ll end work organisation, and I’ll go through methods for calculating the manning of the laundry production.

  • 19 sep

    Om at mixe katergorierne i varestrømmen

    Har man ikke den rå computerkraft eller den nødvendige software til at optimere, og er man endnu ikke fortrolig med det daglige arbejde med driftstrategierne, så kan en norm for mixet af kategorier i varestrømmen være løsningen. Og have kontante konsekvenser.


    Og ja, produktmixmetoden er statisk. Den forholder sig ikke til alle de variationer, vi ser dagligt i vaskerierne, fx. i mængder og kvaliteter i indsorteringen, trækket fra pakkeriet, tilgængelig kapacitet, forbrug osv. Men den er bedre end ingen formel og systematisk planlægning.


    En norm for produktmixet er dét forhold mellem batches af forskellige kategorier, som (målt i procestid) lige præcis udnytter vaskeriets kapaciteter ligeligt langs procesruterne.

    Kategorierne grupperes i henhold til deres procesruter, fx. én gruppe for de kategorier, der kører over storttøjsrullerne, og én for dem, der kører over frottéfolderne.

    Der vil normalt være mellem 5 og 10 af den slags kategorigrupper i vaskeriet.

    En norm kunne eksempelvis se således ud: For hver batch af frottétøj til manuelle foldeborde, skal der samtidigt udvælges:

    • 2 batches til tunnelfinisheren,
    • 2 batches til småttøjsrullen,
    • 3 batches til storttøjsrullen, og
    • 5 batches til frottéfolderne,


    – som sendes ned ad procesruterne i en bestemt rækkefølge.


    Udformningen af en produktmixnorm

    Produktmixnormerne er baseret på kendte, gode resultater, og er et forsøg på at genskabe disse gode resultater, dog uden hensyn til, at forudsætningerne i produktionen ændrer sig mere eller mindre fra dag til dag.

    Udarbejdelsen af normerne følger to enkle trin.

    Trin 1: bring samklang mellem distribution og produktion: Tag et vaskeris ugesproduktion op og læg én sammenhængende masterplan for hele ugen. Skær så planen over i dage, svarende til dagskapaciteterne. Det kan man ikke gøre i praksis, for det kan være, at tøj, som kun hentes om fredagen, i denne plan produceres allerede om onsdagen. Til gengæld fortæller masterplanen så, hvornår det havde været bedst for produktionen at have adgang til tøjet, hvilket er værdifuldt input til distributionsplanlægningen. Bring distribution og produktion i harmoni på denne måde, og afstem beholdningerne hos kunderne herefter.

    Trin 2: læg en dagsplan: Når det er gjort, så tag en dagsproduktion og læg en plan kun for denne dag, som om alle buffere var tomme om morgen og skulle være tomme igen til aften – og tilstræb derimellem en bufferfri produktion. Gør det for hver dag i ugen, med brug af en fornuftig driftstrategi. Brug Gantt-kort.




    Der danner sig hurtigt et mønster i batchrækkefølgerne. Mønsteret er en skabelon for den ideelle batchrækkefølge, et produktmix, som får tøjmængderne til at passe bedst ind i vaskeriets kapaciteter. Mønstret er det ideelle produktmix for den givne dagsproduktion.

    Man kan evt. lave flere produktmix afhængig af forudsætningerne (tilgængelig kapacitet, kategorier i indsorteringen, forskellige dage, o.l.), så man har en plan A, en plan B og en plan C, for hver af de situationer, man kan risikere at komme ud for i dagligdagen.


    De nødvendige oplysninger

    Men for at bruge driftstrategier i praksis, hvad enten man bruger dem dynamisk eller som grundlag for produktmixmetoden, så er det nødvendigt med adgang til de afgørende oplysninger, som fx. ”den laveste samlede omkostninger pr. kg. langs en procesrute ”.

    Man skal kende sin produktion og dens tal, hvilket meget få vaskerier faktisk gør.

    Noget andet er, at man under udformningen af driftstrategier og produktmixnormer også kommer til at opleve mange af de begrænsninger, som maskiner og processer i vaskerierne lægger for den gode planlægning, som fx. forrang i conveyorsystemer, lange lukkede proceslinier uden mulighed for indgriben, de bundne sammenhænge i traditionelle vaskerør, osv.

    At finde den bedste plan for et vaskeri er derfor lige så vigtig en øvelse for indkøbere, og maskin- og proceskonstruktører, som for vaskeriets planlæggere, for den giver vigtig information om, hvilke hensyn procesanlæg skal konstrueres og udformes til at kunne tage.

    Og ligesom driftstrategierne, har produktmixmetoden også til hensigt at holde forekomsten af alle tre typer mikropauser lave (EAE-, RAE- og BAE-værdierne høje), samtidigt.


    En hob af hensyn

    Når varestrømmen så på denne måde er givet, skal arbejdsstederne bemandes, og i dette valg afvejes en lang række forhold, bl.a.:

    • batchprioriteringer (evt. ekspresportioner),
    • færdiggørelse af kunder og ruter,
    • udnyttelsen af medarbejdernes færdigheder og dueligheder,
    • nødvendigt/variabelt antal operatører til hvert arbejdssted,
    • bufferindhold opstrøms og nedstrøms fra det enkelte arbejdssted,
    • fuldt/delvist overlap, og
    • jobrotationssystemer.


    I praksis varierer organiseringen af arbejdet fra vaskeri til vaskeri, både med hensyn til de forhold, der tages i betragtning, og med hensyn til kommandoveje og ansvarsplacering.


    Men økonomien først

    Og man kan da også benytte organiseringen af arbejdet til flere forskellige formål, mere eller mindre bevidst. De fleste vaskerier er dog enige om, at det først og fremmest drejer sig om at holde pengeanvendelsen på et lavt, kontrolleret niveau.

    Når det virkelig gælder, kommer økonomien først. Og med den konkurrencesituation, de fleste vaskerier er udsat for, så gælder det hvér dag.

    I en praktisk, begrænset økonomi, må vi derfor, når vi organiserer arbejdet, først og fremmest tage omkostningsforbruget og kapitalbindingen ind i vore overvejelser. Men lige et øjeblik.

    Hvordan kan organiseringen overhovedet have indflydelse på omkostningerne? vil en del måske spørge.

    I den lille virksomhed har organiseringen ikke den store indflydelse på omkostningerne.

    Produktionen her er i forvejen overskuelig, der er tæt kontakt mellem alle ansatte, og direkte kommandoveje. Men vaskerierne er større i dag, takterne hurtigere, beslutningerne rækker længere ud i tid, og konsekvenserne er barskere.

    Der behøver ikke være flere hundrede ansatte, før manglende overblik, dårlig kommunikation og ansvarsforflygtigelse koster.

    Varestrømmen er et tog, der tordner afsted. Burde være. Intet må hindre den. Og det er organiseringens opgave, at få alle til at være på rette sted, til rette tid, og gøre dét, der er nødvendigt, når strømmen flyder forbi, uhindret og i den rigtige retning. Glipper dette, kan det koste hele fabrikkens omkostninger at standse, vende og starte strømmen igen.

    Og det er ikke uddannelse, faglig baggrund, fagligt tilhørsforhold, overenskomster eller faglige aftaler, der bestemmer organiseringen af arbejdet.

    Ikke når opgaven er at styre omkostninger og kapitalbinding. I den sammenhæng er tilhørsforholdet til en fagforening faktisk irrelevant.


    Varestrøm er økonomi

    Med prioriteringen af batchrækkefølger, procesrutevalg og allokeringer, styrer vi varestrømmene. Af varestrømmene udspringer de variable omkostninger og de interne lagerstørrelser, og dermed en god del af omkostningsforbruget og kapitalbindingen.

    Organiseringens vigtigste rolle i denne sammenhæng er ansvar, autoritet og kommunikation.

    De rette informationer, til de rette personer, i rette tid til at de kan dan sig overblik, planlægge, eksekvere, identificere fejl og korrigere.

    Eksekvering kræver autoritet og incitament til at eksekvere: Ansvar. Kommunikation, ansvar og autoritet.

    Når planlæggerne udvælger batches til produktion og arrangerer deres rækkefølger ind i vaskeriet, må vi sørge for, at de ved hvilke artikler, udsorteringen behøver, at de kender den aktuelle belastning af buffere og arbejdssteder inde i produktionen, og at de har overblik over de afledte forbrug, omkostninger og kapacitetstræk.

    Hvis vi har bedt planlæggerne om at udvælge batches til produktion, så skal vi også give dem autoritet til at allokere folk i vaskeriet, både indsortering, vaskeassistenter, efterbehandling og udsortering. Og holde dem ansvarlige herfor.

    Har vi ikke placeret den formelle autoritet hos den reelle planlægger, kan vi heller ikke tillade os at holde ham ansvarlig. Og oftest er det damernes råben på tøj, der styrer varestrømmene – ikke økonomiske overvejelser.

    Endelig har vaskeassistenterne, når de udvælger batches til produktion og arrangerer deres rækkefølger, en tendens til først og fremmest at sørge for et lavt vandforbrug, for det er normalt dét, ledelsen holder dem ansvarlige for. Men med rækkefølgerne styrer de varestrømmen.

    Varestrømmen dikterer bemandingsbehovene, og dermed også produktiviteten. Hvad er så vigtigst – vandet eller produktiviteten?

    Begge dele, hvis vi har overblikket til at afbalancere to parametre på samme tid. Hvis ikke, så produktiviteten.

    Ledelsen skal derfor først og fremmest sørge for at give vaskemestrene adgang til informationer om arbejdskraftforbrug og arbejdsstedsbelastning, før de taler om vandforbrug. Og holde dem ansvarlige for det. Ansvar, autoritet og kommunikation er de tre vigtigste hensyn, når vi organiserer arbejdet i vaskeriet.


    Varestrømmen dikterer allokeringen

    Varestrømmen styre allokeringsbehovet. Ansvaret for varestrøm og allokering skal derfor placeres samme sted – hvad enten det er hos planlæggerne, vaskeassistenterne, bag jockeys’ene, værkførerne eller førstedamerne.

    Og ønsker vi at bruge organiseringen til at begrænse og kontrollere pengeanvendelsen, må vi kræve at varestrømmen er en strøm af de efterspurgte varer, i rette mængder, til rette tid, i rette kvalitet, der flyder med et minimum af omkostninger.

    De første fire krav kan vi løse ved at give de ansvarlige de nødvendige informationer til at bedømme, hvilke varer, der er de rette, hvor mange der skal bruges, hvilken kvalitet, der forventes, og hvornår de skal være færdige.

    Men det sidste krav, med et minimum af omkostninger, har med arbejdets udførelse at gøre, som har med færdigheder (hvad man kan) og dueligheder (hvor godt man kan det) at gøre, som har med allokeringen af den enkelte medarbejder at gøre. Vi ved det.

    Produktiviteten stiger med op til 10%, når vi allokerer efter dueligheder. Organiseringen har altså kontante konsekvenser. Og på flere end en måde.

    Organisering er også portionernes rækkefølger på det enkelte arbejdssted. Producerer man i portion (ordreproduktion), vil man opleve at chaufførerne nogle dage kommer senere afsted om morgenen, end andre. Også selvom stressniveauet og produktiviteten inde i vaskeriet er høj, og alle medarbejderne anstrenger sig og holder et højt tempo.

    Andre dage glider lastvognene stille og roligt ud gennem portene, til rette tid og i god orden – også selvom produktionen faktisk tager det stille og roligt.


    Om Steen Søgaard-Pedersen

    Steen Søgaard-Pedersen er født i 1963 i Dan­mark, uddan­net B.Sc. med speciale i produktions­planlægning, manage­ment og organisation.

    2steen_blue_420x420Hans arbejde er baseret på års erfaring med virk­somhedsdrift og ‑planlægning på mange niveauer, både i produk­ti­ons-, service- og udvik­lingsvirk­somheder (bl.a. 8 års erfaring som vaskeridirektør).

    På internationalt plan er han en af vaskeriindustriens mest er­farne in­denfor konkretisering og gennemførelse af planlæg­ningsteori i praksis, med dyb indsigt i de forhold, som er væ­sentlige for rationel drift af og indkøb til batchpro­duktioner.

    Han har udviklet de effektive Key Per­formance Indicators, der gør det muligt at bench-marke produktioner på tværs af virksomheds-, geografiske, organisatoriske og industrielle grænser, og som præsenteres i denne bog.

    Endelig er han professionel forfatter til såvel fag­artikler og læ­rebøger, han fungerer som råd­giver for be­styrelser, og han under­viser ledere og mellem­ledere.